Buku Manajemen Sumber Daya Manusia dalam Perspektif Teknik Industri: Bagian 2 Fondasi INDUSTRIAL ENGINEERING HRM

Buku

Manajemen Sumber Daya Manusia dalam Perspektif Teknik Industri

Mendesain Sistem Kerja yang Efektif, Efisien, dan Tetap Manusiawi

Achmanto Mendatu (2026).  Manajemen Sumber Daya Manusia dalam Perspektif Teknik Industri: Mendesain Sistem Kerja yang Efektif, Efisien, dan Tetap Manusiawi.

BAGIAN SATU —
FONDASI INDUSTRIAL ENGINEERING HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

 

Bagian ini membangun cara berpikir seorang Industrial Engineering HR Professional

Bab 5. Systems Thinking dalam MSDM

Bab 6. Mendesain Proses Kerja Manusia

Bab 7. Merancang Pekerjaan (Work Design)

Bab 8. Pengukuran Kerja dan Produktivitas

Bab 9. Ergonomi, Human Factors, dan Keselamatan Kerja

Bab 10. Data, Pengukuran, dan Pengambilan Keputusan

Bab 11. Continuous Improvement dalam MSDM

Bab 5 ·
Systems Thinking dalam MSDM

 

Dalam bab ini:

Pengantar dan konteks: jebakan pemadam kebakaran

Apa itu berpikir sistem: dari bagian menuju keseluruhan

Organisasi sebagai sistem sosio-teknis

Umpan balik, penundaan, dan konsekuensi tak diniatkan

Leverage points: di mana intervensi paling berdaya

Kesalahan atribusi: menyalahkan orang untuk kegagalan sistem

Perspektif IE-HRM: berpikir sistem dalam persoalan MSDM sehari-hari

Kelebihan dan keterbatasan berpikir sistem

Panduan praktik: causal loop diagram untuk masalah SDM berulang

Ringkasan bab

Pertanyaan reflektif dan bacaan lanjutan

Sistem selalu menjawab.
Persoalannya, jawabannya sering datang terlambat dan dari arah yang tidak kita duga

* * *

Pengantar dan Konteks: Jebakan Pemadam Kebakaran

Sebuah perusahaan sedang kewalahan. Pesanan menumpuk, target tertinggal, dan semua orang bekerja lembur. Dalam keadaan seperti itu, keputusan yang terasa paling masuk akal diambil: program pelatihan ditunda, kegiatan perbaikan proses dihentikan, semua tangan diarahkan ke produksi. Keputusan itu berhasil. Bulan itu target tercapai.

Enam bulan kemudian keadaannya lebih buruk. Karena pelatihan berhenti, keterampilan tidak berkembang dan kesalahan bertambah. Karena perbaikan proses berhenti, masalah-masalah kecil yang biasanya dicegah kini meledak menjadi kebakaran yang harus dipadamkan. Kebakaran menyita waktu, waktu yang tersita membuat orang makin tidak sempat belajar dan memperbaiki, dan lingkaran itu berputar makin kencang. Para peneliti menyebutnya jebakan kapabilitas (capability trap): organisasi yang mengorbankan pembangunan kemampuan demi hasil jangka pendek akan terperangkap dalam pemadaman kebakaran yang tidak ada habisnya, dan yang paling getir, setiap putaran jebakan itu diawali oleh keputusan yang saat diambil terasa benar (Repenning & Sterman, 2001).

Cerita itu bukan cerita tentang manajer yang bodoh. Ia cerita tentang cara berpikir yang melihat satu langkah ke depan di dalam sistem yang bergerak berputar-putar. Bab ini melatih cara berpikir yang berbeda, yang oleh tradisi teknik industri dan ilmu manajemen disebut berpikir sistem (systems thinking). Dari lima pilar IE-HRM, bab ini adalah fondasi bagi pilar mana pun; tanpa kemampuan melihat sistem, empat pilar lainnya hanya kumpulan alat.

Landasan Teori dan Penelitian

Apa itu berpikir sistem

Sistem adalah sekumpulan bagian yang saling berhubungan dan bersama-sama menghasilkan perilaku yang tidak dimiliki bagian mana pun secara sendiri-sendiri (Meadows, 2008). Sebuah tim bukan sekadar kumpulan orang; ia adalah orang-orang ditambah hubungan di antara mereka, dan hubungan itulah yang membuat dua tim berisi orang-orang yang sama kemampuannya bisa menghasilkan kinerja yang jauh berbeda. Berpikir sistem adalah kebiasaan mengarahkan perhatian kepada hubungan-hubungan itu: bukan hanya kepada bagian, melainkan kepada keterkaitannya; bukan hanya kepada kejadian, melainkan kepada pola yang melahirkan kejadian; bukan hanya kepada pola, melainkan kepada struktur yang melahirkan pola (Senge, 1990).

Ilmu tentang organisasi sampai pada kesimpulan yang sama dari arahnya sendiri: organisasi adalah sistem terbuka yang terus-menerus bertukar energi, orang, dan informasi dengan lingkungannya, dan karena itu tidak pernah dapat dipahami sebagai mesin tertutup (Katz & Kahn, 1966). Sementara itu tradisi sosio-teknis, yang telah kita kenal dari bab tiga, menambahkan peringatan khasnya: di dalam setiap sistem kerja hidup dua subsistem sekaligus, teknis dan sosial, dan keduanya harus dirancang bersama karena mengoptimalkan salah satunya akan merusak keduanya (Trist & Bamforth, 1951; Cherns, 1976).

Umpan balik, penundaan, dan konsekuensi tak diniatkan

Perilaku sistem digerakkan oleh lingkar umpan balik (feedback loop). Ada lingkar yang menguatkan (reinforcing): keberhasilan menarik orang berbakat, orang berbakat memperbesar keberhasilan. Ada lingkar yang menyeimbangkan (balancing): ketika beban melampaui kapasitas, mutu turun, dan penurunan mutu pada akhirnya mengurangi beban dengan cara yang paling mahal, yaitu larinya pelanggan. Jebakan pemadam kebakaran pada pembuka bab adalah lingkar penguat yang bekerja ke arah yang salah.

Yang membuat lingkar-lingkar itu sulit dilihat adalah penundaan (delay). Akibat sebuah keputusan sering baru muncul berbulan-bulan kemudian, sesudah semua orang lupa pada sebabnya. Anggaran pelatihan yang dipangkas hari ini baru terasa akibatnya tahun depan, dan tahun depan akibat itu akan diberi nama lain: "kualitas rekrutan menurun", "generasi sekarang kurang terampil". Ditambah penundaan, sistem menghasilkan spesialisasi yang paling ditakuti para perancang kebijakan: konsekuensi tak diniatkan (unintended consequences), yaitu akibat nyata dari keputusan yang tidak pernah dimaksudkan oleh pengambilnya (Sterman, 2000). Kebijakan membatasi lembur untuk menekan biaya dapat mendorong pekerjaan dibawa pulang tanpa dibayar. Sistem insentif yang mengganjar kecepatan dapat menghukum kejujuran melaporkan masalah. Bab dua puluh sembilan akan penuh dengan contoh semacam ini.

Leverage points: di mana intervensi paling berdaya

Tidak semua titik dalam sistem sama dayanya untuk diubah. Meadows (2008) menyusun daftar titik ungkit (leverage points) yang kini klasik, dan pelajarannya menyakitkan: titik yang paling mudah dijangkau biasanya yang paling lemah dayanya. Mengutak-atik angka (menaikkan insentif, menambah orang) adalah titik ungkit paling lemah. Mengubah struktur umpan balik (siapa mendapat informasi apa, seberapa cepat akibat kembali kepada pembuatnya) jauh lebih berdaya. Dan yang paling berdaya adalah mengubah tujuan sistem serta cara pandang yang melahirkannya. Itulah sebabnya buku ini menaruh filosofi sebelum alat: mengubah cara organisasi memandang manusia adalah titik ungkit yang lebih dalam daripada mengubah formulir penilaiannya.

Kesalahan atribusi: menyalahkan orang untuk kegagalan sistem

Ada alasan psikologis mengapa berpikir sistem terasa tidak alami. Ketika mengamati perilaku orang lain, manusia cenderung menjelaskannya dari watak orang itu dan meremehkan kekuatan situasi; kecenderungan ini begitu kokoh sehingga psikologi menyebutnya kesalahan atribusi mendasar (fundamental attribution error) (Ross, 1977). Melihat kasir yang lambat, kita menyimpulkan orangnya lamban, bukan antreannya yang dirancang buruk. Melihat bawahan yang pasif, kita menyimpulkan orangnya tidak berinisiatif, bukan sejarah panjang inisiatif yang dihukum. Kecenderungan ini menjelaskan mengapa premis kedua buku ini perlu terus diulang: bukan karena orang tidak pernah salah, melainkan karena tanpa disiplin yang sengaja, kita akan selalu menyalahkan orang lebih dulu.

Deming (1986) menajamkan hal yang sama dari sisi statistik: sebagian besar variasi hasil kerja bersumber dari sistem yang menjadi tanggung jawab manajemen, bukan dari perbedaan kesungguhan pekerja. Menghukum atau memberi penghargaan orang atas naik-turun hasil yang sesungguhnya lahir dari sistem sama saja dengan menghukum dan mengganjar orang atas lemparan dadu.

Perspektif IE-HRM: Berpikir Sistem dalam Persoalan Sehari-hari

Bagi praktisi MSDM, berpikir sistem bukan kemewahan intelektual melainkan keterampilan kerja. Tanda-tanda persoalan sistemik mudah dikenali kalau kita tahu mencarinya. Pertama, masalah yang berulang meskipun orangnya sudah berganti; pergantian orang adalah eksperimen alami, dan jika hasilnya sama, tersangkanya bukan orang. Kedua, masalah yang membaik sebentar setelah diintervensi lalu kembali seperti semula; itu ciri khas lingkar penyeimbang yang menarik sistem kembali ke keseimbangan lamanya. Ketiga, solusi yang makin lama makin besar dosisnya untuk hasil yang sama, seperti insentif yang harus terus dinaikkan; itu ciri ketergantungan pada gejala, bukan penyembuhan sebab.

Menghadapi tanda-tanda itu, pertanyaan khas IE-HRM diajukan dengan urutan yang disiplin: struktur macam apa yang menghasilkan perilaku ini? Informasi apa yang tidak sampai, atau sampai terlambat? Akibat keputusan siapa yang ditanggung oleh siapa? Dan di titik ungkit mana kita bekerja: sekadar angka, atau struktur, atau tujuan?

Kelebihan dan Keterbatasan Berpikir Sistem

Kekuatannya sudah diperagakan sepanjang bab: ia menjelaskan kegagalan yang tidak bisa dijelaskan cara berpikir garis lurus, dan ia menyelamatkan banyak orang dari hukuman yang tidak adil. Keterbatasannya dua. Pertama, ia mudah menjadi permainan diagram: peta lingkar sebab-akibat yang indah, penuh panah, dan tidak mengubah apa-apa. Berpikir sistem yang tidak berujung pada keputusan hanyalah cara baru untuk menunda. Kedua, ia dapat disalahgunakan menjadi tempat bersembunyi: "ini masalah sistem" bisa menjadi kalimat pembebasan bagi orang yang memang lalai. Kerangka ini menuntut urutan, bukan pengecualian: periksa sistem lebih dulu, dan jika sistem sudah diperiksa dengan jujur, pertanggungjawaban pribadi tetap ada tempatnya.

Panduan Praktik: Causal Loop Diagram untuk Masalah SDM Berulang

Pilih satu masalah SDM yang sudah lebih dari dua tahun berulang di organisasi Anda. Kerjakan bersama tiga sampai lima orang yang mengenal masalah itu dari posisi berbeda.

• Pertama, tuliskan masalahnya sebagai variabel yang bisa naik-turun, bukan sebagai keluhan. "Turnover operator" adalah variabel; "anak sekarang tidak tahan banting" bukan.
• Kedua, tanyakan berantai: apa yang membuat variabel itu naik? Lalu apa yang dipengaruhi olehnya? Tuliskan setiap jawaban sebagai variabel baru, hubungkan dengan panah, dan beri tanda: S (same) jika keduanya bergerak searah, O (opposite) jika berlawanan. Teruskan sampai sebuah rantai kembali ke variabel awal. Di situlah Anda menemukan lingkar.
• Ketiga, tandai setiap lingkar: penguat (R) atau penyeimbang (B), dan tuliskan di mana ada penundaan yang berarti. Penundaan biasanya bersembunyi di tempat yang sama: antara keputusan dan akibatnya pada manusia.
• Keempat, cari di dalam diagram itu solusi-solusi yang selama ini dipakai. Hampir selalu Anda akan menemukan bahwa solusi lama bekerja pada gejala di ujung lingkar, bukan pada struktur yang memutarnya. Lalu ajukan pertanyaan titik ungkit: hubungan mana yang jika diubah akan mengubah arah putaran? Informasi apa yang jika sampai lebih cepat akan mengoreksi sistem ini dengan sendirinya?
• Kelima, akhiri dengan satu keputusan yang akan diuji, satu ukuran untuk mengetahui hasilnya, dan satu tanggal untuk memeriksanya. Diagram yang tidak berakhir dengan tiga hal itu belum selesai.

Satu nasihat dari pengalaman: kerjakan dengan spidol dan kertas lebar, bukan dengan perangkat lunak. Diagram ini alat berpikir bersama, dan berpikir bersama membutuhkan tembok, bukan layar.

Ringkasan Bab

Berpikir sistem adalah kebiasaan melihat hubungan, lingkar umpan balik, dan penundaan di balik kejadian-kejadian. Ia menjelaskan mengapa masalah SDM berulang meski orang berganti, mengapa solusi yang berhasil sebentar lalu gagal, dan mengapa keputusan yang terasa benar melahirkan akibat yang tidak diniatkan. Ia juga membongkar kecenderungan psikologis kita menyalahkan orang untuk kegagalan sistem. Titik ungkit yang paling berdaya jarang berupa angka; ia berupa struktur informasi, dan yang terdalam, tujuan serta cara pandang. Bab berikutnya menurunkan cara berpikir ini menjadi keterampilan yang lebih membumi lagi: melihat dan merancang proses.

Pertanyaan Reflektif

1. Masalah SDM apa di organisasi Anda yang paling memenuhi tiga tanda persoalan sistemik? Sudah berapa kali orangnya diganti?
2. Ingat satu kebijakan SDM yang melahirkan akibat tak diniatkan. Penundaan macam apa yang membuat akibat itu tidak terlihat sejak awal?
3. Dalam organisasi Anda, apakah kalimat "ini masalah sistem" lebih sering dipakai untuk memperbaiki sistem atau untuk menghindar dari tanggung jawab?

Bacaan Lanjutan

Meadows (2008), Thinking in Systems, adalah pengantar terbaik dan tertipis; bacalah sebelum yang lain. Senge (1990), The Fifth Discipline, membawa berpikir sistem ke dunia manajemen dan tetap paling berpengaruh. Repenning dan Sterman (2001) wajib dibaca setiap manajer yang organisasinya sibuk memadamkan kebakaran. Untuk yang ingin serius dengan pemodelan, Sterman (2000), Business Dynamics, adalah rujukan lengkapnya.

Bab 6 ·
Mendesain Proses Kerja Manusia

 

Dalam bab ini:

Pertanyaan reflektif dan bacaan lanjutan

Pengantar dan konteks: hari pertama yang terbuang

HR sebagai kumpulan proses: pergeseran cara pandang

SIPOC: memetakan pemasok hingga pelanggan proses

Process mapping dan swimlane diagram

Standardisasi: SOP yang hidup, bukan dokumen mati

Mengukur kinerja proses

Bottleneck dan antrean dalam layanan HR

Perspektif IE-HRM: ruang putih di antara kotak-kotak

Kelebihan dan keterbatasan pendekatan proses

Panduan praktik: memetakan dan menstandardisasi satu proses HR dari ujung ke ujung

Ringkasan bab

Pertanyaan reflektif dan bacaan lanjutan

Pelanggan sebuah proses tidak peduli departemen mana yang mengerjakan bagian mana.
Ia hanya merasakan keseluruhannya

* * *

Pengantar dan Konteks: Hari Pertama yang Terbuang

Seorang karyawan baru datang pada hari pertamanya dengan semangat yang hanya dimiliki karyawan baru. Sampai sore, semangat itu terpakai untuk menunggu. Meja belum ada karena permintaan ke bagian umum belum diproses. Akses email belum jadi karena tiket ke bagian TI baru dibuat pagi itu. Kartu tanda pengenal belum dicetak karena fotonya belum diserahkan, dan tidak jelas siapa yang seharusnya menyerahkan. Atasannya sedang rapat seharian karena tidak ada yang memberitahunya bahwa hari ini anak buah barunya mulai bekerja.

Yang menarik dari kejadian semacam ini, dan ia terjadi di mana-mana, adalah bahwa tidak ada satu orang pun yang lalai. Bagian HR sudah mengirim pemberitahuan. Bagian TI memproses tiket sesuai urutan. Bagian umum menunggu formulir yang memang belum tiba. Setiap orang mengerjakan bagiannya dengan benar, dan hasil keseluruhannya tetap buruk. Rummler dan Brache (1995) memberi nama pada tempat persoalan itu bersembunyi: ruang putih pada bagan organisasi (the white space on the organization chart), yaitu wilayah di antara kotak-kotak, tempat pekerjaan berpindah tangan antarunit dan tidak ada seorang pun yang memilikinya.

Bab lima mengajarkan melihat sistem. Bab ini mengajarkan bentuk sistem yang paling sering dijumpai praktisi setiap hari: proses. Dan tesisnya sederhana: hampir semua yang dikerjakan fungsi SDM adalah proses, dan hampir semua proses itu belum pernah dirancang; ia hanya terjadi, lapis demi lapis, tahun demi tahun.

Landasan Teori dan Penelitian

HR sebagai kumpulan proses

Proses adalah rangkaian kegiatan yang mengubah masukan menjadi keluaran yang bernilai bagi seseorang. Dilihat dengan kacamata ini, fungsi SDM adalah pabrik jasa: ia menjalankan proses rekrutmen (masukannya kebutuhan orang, keluarannya orang yang tepat di posisi yang tepat), proses penggajian, proses pelatihan, proses kenaikan pangkat, proses penyelesaian keluhan, dan puluhan proses lain. Pergeseran cara pandang dari fungsi ke proses adalah salah satu gagasan besar manajemen akhir abad kedua puluh (Davenport, 1993; Hammer & Champy, 1993), dan meskipun gerakan rekayasa ulangnya sering kebablasan, wawasan dasarnya bertahan: nilai mengalir mengikuti proses, sedangkan organisasi disusun menurut fungsi, dan di celah antara keduanya nilai itu bocor.

Bagi fungsi SDM, cara pandang proses membawa satu pertanyaan yang mengubah banyak hal: siapa pelanggan proses ini, dan apa yang ia hargai? Pelanggan proses rekrutmen adalah manajer yang membutuhkan orang dan kandidat yang melamar; keduanya menghargai kecepatan, kejelasan, dan perlakuan yang layak. Pelanggan proses penggajian adalah seluruh karyawan, dan yang mereka hargai nyaris hanya satu: benar dan tepat waktu, setiap kali. Fungsi HR yang tidak pernah menanyakan hal ini akan sibuk menyempurnakan prosedur yang tidak dihargai siapa pun.

SIPOC: melihat proses dalam satu halaman

Alat pertama untuk menjinakkan sebuah proses adalah SIPOC, singkatan dari supplier, input, process, output, customer. Dalam satu halaman, SIPOC memaksa kita menjawab lima pertanyaan: siapa yang memasok masukan proses ini, apa saja masukannya, apa langkah-langkah besarnya (cukup lima sampai tujuh), apa keluarannya, dan siapa pelanggannya. Kesederhanaannya menipu. Pengalaman menunjukkan bahwa mengisi SIPOC untuk proses yang sudah bertahun-tahun berjalan hampir selalu memunculkan pertengkaran kecil yang sehat: ternyata tidak semua orang sepakat di mana proses itu mulai, di mana berakhir, dan untuk siapa ia ada.

Process mapping dan swimlane

Sesudah gambaran besar, barulah peta rinci. Peta proses (process map) menggambarkan langkah demi langkah bagaimana pekerjaan sesungguhnya berjalan, dan kata "sesungguhnya" adalah inti metode ini: yang dipetakan adalah kenyataan, bukan prosedur tertulis, dan keduanya hampir tidak pernah sama. Untuk proses yang melintasi banyak pihak, gunakan diagram jalur renang (swimlane): setiap pihak mendapat satu jalur mendatar, dan setiap perpindahan pekerjaan antarjalur tergambar sebagai garis yang menyeberang. Perpindahan itulah yang paling penting diamati, karena di situlah ruang putih Rummler dan Brache berada: setiap penyeberangan garis adalah tempat pekerjaan bisa menunggu, salah paham, atau hilang.

Saat memetakan, catat pada setiap langkah dua angka kasar: berapa lama langkah itu dikerjakan (waktu proses) dan berapa lama pekerjaan menunggu sebelum dikerjakan (waktu tunggu). Hampir semua proses layanan, termasuk layanan HR, menyimpan rahasia yang sama: waktu tunggu berkali-kali lipat lebih panjang daripada waktu proses. Sebuah persetujuan yang dikerjakan lima menit bisa menunggu lima hari di kotak masuk seseorang.

Standardisasi: SOP yang hidup

Peta melahirkan pertanyaan berikutnya: dari sekian cara yang sekarang dipakai orang untuk mengerjakan proses yang sama, mana yang terbaik, dan bisakah semua orang mengerjakannya dengan cara itu? Itulah standardisasi. Dalam tradisi Toyota, standar bukan alat pengekang melainkan fondasi perbaikan: tanpa cara kerja yang disepakati, perbaikan tidak mungkin, karena tidak ada garis dasar yang bisa diperbaiki (Imai, 1986). Standar yang sehat memiliki tiga ciri: ditulis oleh atau bersama orang yang mengerjakan, bukan diturunkan dari menara; menjelaskan apa yang penting dan mengapa, bukan mengatur setiap gerakan; dan mudah diubah begitu ditemukan cara yang lebih baik. SOP yang tebal, dibuat konsultan, dan tidak pernah dibuka lagi sejak audit terakhir bukanlah standar; ia dokumen.

Di sinilah prinsip kelima IE-HRM menemukan bentuk kongkretnya: standardisasi untuk menjamin konsistensi, bukan untuk menghilangkan fleksibilitas. Yang distandardisasi adalah hal-hal yang variasinya merugikan (urutan yang aman, data yang wajib, batas waktu). Yang dibiarkan lentur adalah hal-hal yang variasinya justru bernilai, terutama cara berhadapan dengan manusia yang situasinya tidak pernah persis sama.

Mengukur kinerja proses

Proses yang sudah dipetakan dan distandardisasi dapat diukur, dan tiga ukuran ini hampir selalu cukup untuk memulai. Pertama, waktu ujung ke ujung (lead time): berapa lama dari permintaan sampai selesai, diukur menurut pengalaman pelanggan, bukan menurut pembagian internal. Kedua, tingkat kesalahan: berapa dari seratus keluaran yang salah atau harus diulang. Ketiga, hasil sekali jalan (first-pass yield): berapa dari seratus permintaan yang selesai tanpa bolak-balik dikembalikan karena kurang ini dan itu. Ukuran ketiga ini kejam dan jujur; banyak proses HR yang tampak berjalan baik ternyata hanya menyelesaikan sebagian kecil urusannya sekali jalan, dan sisanya hidup dari bolak-balik yang oleh semua pihak sudah dianggap normal.

Bottleneck dan antrean

Setiap proses memiliki satu langkah yang paling sempit, dan langkah itulah yang menentukan kecepatan keseluruhan. Goldratt dan Cox (1984) menjadikan wawasan ini terkenal melalui teori kendala (theory of constraints): memperbaiki langkah yang bukan kemacetan tidak mempercepat apa pun; ia hanya menumpuk antrean di depan kemacetan. Terjemahannya bagi layanan HR sangat praktis. Jika kemacetan rekrutmen ada pada jadwal wawancara pengguna, mempercepat seleksi administrasi hanya memperpanjang daftar kandidat yang menunggu diwawancara, dan mungkin kehilangan mereka ke perusahaan lain. Temukan dulu kemacetannya, lalu curahkan perbaikan ke sana, dan hanya ke sana, sampai kemacetan berpindah.

Perspektif IE-HRM: Ruang Putih di Antara Kotak-Kotak

Cerita hari pertama yang terbuang pada pembuka bab kini dapat dibaca ulang dengan mata yang baru. Onboarding adalah satu proses dengan satu pelanggan (karyawan baru dan atasannya), tetapi dikerjakan oleh empat unit yang masing-masing hanya melihat potongannya. Tidak ada pemilik proses, tidak ada peta, tidak ada ukuran ujung ke ujung; yang ada hanyalah empat prosedur internal yang masing-masing benar. Perbaikannya pun bukan menambah orang atau menegur siapa-siapa, melainkan menunjuk pemilik, memetakan alirannya, memindahkan langkah-langkah yang bisa dikerjakan sebelum hari pertama, dan mengukur satu angka yang mewakili pengalaman pelanggannya: berapa jam sejak datang sampai karyawan baru bisa benar-benar bekerja.

Pola yang sama berlaku untuk hampir semua keluhan klasik terhadap fungsi HR: lambat, berbelit, bolak-balik. Keluhan-keluhan itu jarang tentang orang HR; ia tentang proses HR yang tidak pernah dirancang. Dan ada alasan strategis untuk membereskannya yang lebih besar daripada kenyamanan: fungsi HR yang hendak mengajak organisasi memperbaiki sistem kerja, sebagaimana diusulkan buku ini, harus memulai dari sistem kerjanya sendiri. Kredibilitas dibangun di situ.

Kelebihan dan Keterbatasan Pendekatan Proses

Kekuatan pendekatan proses adalah daya bongkárnya terhadap masalah yang selama ini dilekatkan pada orang, dan kesederhanaan alatnya; semua yang diuraikan bab ini dapat dikerjakan dengan kertas, dinding, dan kejujuran. Keterbatasannya dua. Pertama, tidak semua pekerjaan HR berbentuk proses yang berulang; menangani perselisihan yang pelik atau mendampingi perubahan besar adalah kerja yang setiap kasusnya unik, dan memaksakan standar ke sana justru merusak. Kedua, pendekatan proses dapat tergelincir menjadi birokratisasi baru: peta untuk segala hal, prosedur untuk segala hal, dan indikator untuk segala hal, sampai orang melayani proses alih-alih proses melayani orang. Bab dua puluh sembilan akan kembali kepada bahaya ini. Ukurannya sederhana: setiap peta, standar, dan angka harus bisa menjawab pertanyaan "pelanggan mana yang terbantu oleh ini?", dan yang tidak bisa menjawab, dihapus.

Panduan Praktik: Memetakan dan Menstandardisasi Satu Proses HR dari Ujung ke Ujung

Pilih satu proses HR yang paling sering dikeluhkan. Jangan yang terbesar; yang paling dikeluhkan. Lalu kerjakan enam langkah berikut dalam dua sampai tiga pekan.

• Pertama, tetapkan pemilik proses: satu orang yang bertanggung jawab atas keseluruhan ujung ke ujung, apa pun batas unitnya.
• Kedua, buat SIPOC satu halaman bersama semua pihak yang terlibat. Sepakati di mana proses mulai, di mana berakhir, dan siapa pelanggannya. Jangan lanjut sebelum tiga hal itu disepakati.
• Ketiga, petakan kenyataannya dengan swimlane. Caranya bukan rapat, melainkan mengikuti tiga sampai lima kasus nyata dari awal sampai akhir, mencatat setiap langkah, setiap perpindahan tangan, waktu proses, dan waktu tunggunya. Petakan yang benar-benar terjadi, termasuk jalan-jalan tikus yang selama ini tidak diakui.
• Keempat, baca petanya bersama-sama dan tandai tiga hal: perpindahan tangan yang dapat dihapus atau digabung, tempat menunggu yang terpanjang, dan langkah yang paling sering membuat pekerjaan dikembalikan. Di tiga tempat itulah hampir seluruh perbaikan berada.
• Kelima, tuliskan standar barunya bersama orang yang mengerjakan: satu halaman berisi urutan langkah, siapa mengerjakan apa, data apa yang wajib lengkap sejak awal, dan batas waktu setiap perpindahan. Uji coba dua pekan, lalu perbaiki standarnya berdasarkan apa yang ditemukan.
• Keenam, pasang tiga ukuran (waktu ujung ke ujung, tingkat kesalahan, hasil sekali jalan) dan tinjau setiap bulan bersama pemilik proses. Angka yang tidak pernah ditinjau lebih buruk daripada tidak ada angka, karena ia mengajari orang bahwa ukuran hanyalah hiasan.

Ringkasan Bab

Hampir semua pekerjaan fungsi SDM adalah proses, dan hampir semuanya belum pernah dirancang. Alat-alatnya tidak rumit: SIPOC untuk gambaran besar, peta swimlane untuk kenyataan yang rinci, standardisasi yang hidup untuk konsistensi, tiga ukuran untuk kejujuran, dan teori kendala untuk menentukan di mana perbaikan dicurahkan. Musuh utamanya adalah ruang putih di antara kotak-kotak organisasi, tempat pekerjaan berpindah tangan tanpa pemilik. Dan alasan terdalam mengapa fungsi HR harus menguasai keterampilan ini bukan efisiensi, melainkan kredibilitas: tidak ada yang akan percaya kepada juru perbaiki sistem yang sistemnya sendiri berantakan.

Pertanyaan Reflektif

1. Proses HR mana di organisasi Anda yang paling banyak menghabiskan hidupnya di waktu tunggu? Di kotak masuk siapa ia biasanya menunggu? 
2. Adakah proses lintas unit di organisasi Anda yang benar-benar memiliki pemilik ujung ke ujung? Jika tidak ada, mengapa tidak pernah ada? 
3. SOP di organisasi Anda: dokumen atau standar yang hidup? Kapan terakhir kali salah satunya diubah karena ditemukan cara yang lebih baik?

Bacaan Lanjutan

Rummler dan Brache (1995), Improving Performance, adalah buku yang paling banyak mengubah cara praktisi melihat organisasi, dan gagasan ruang putihnya tetap segar. Goldratt dan Cox (1984), The Goal, mengajarkan teori kendala dalam bentuk novel yang enak dibaca. Imai (1986), Kaizen, meletakkan standardisasi pada tempatnya yang benar: sebagai fondasi perbaikan, bukan musuhnya. Davenport (1993), Process Innovation, adalah versi yang lebih hati-hati dari gerakan proses dibandingkan rekannya yang lebih terkenal.

Bab 7 ·
Merancang Pekerjaan (Work Design)

 

Dalam bab ini:

Pengantar dan konteks: dua meja yang bersebelahan

Sejarah desain pekerjaan: dari Taylorisme hingga job crafting

Job enlargement, job enrichment, job rotation

Model karakteristik pekerjaan

Tuntutan, kendali, dan sumber daya: sisi kesehatan desain kerja

Beban kerja: mengukur dan menyeimbangkan

Desain kerja tim dan kerja jarak jauh

Perspektif IE-HRM: pekerjaan sebagai hasil desain, bukan warisan

Kelebihan dan keterbatasan

Panduan praktik: workload analysis dan redesign pekerjaan

Ringkasan bab

Pertanyaan reflektif dan bacaan lanjutan

Orang jarang meninggalkan pekerjaan yang dirancang dengan baik

* * *

Pengantar dan Konteks: Dua Meja yang Bersebelahan

Di sebuah kantor, dua orang staf administrasi duduk bersebelahan dengan jabatan yang sama dan gaji yang sama. Yang pertama menghabiskan harinya memasukkan data dari formulir ke sistem, formulir yang tidak ia pahami asal-usulnya, untuk laporan yang tidak pernah ia lihat hasilnya. Kesalahan sekecil apa pun akan kembali kepadanya dua minggu kemudian sebagai teguran. Yang kedua memegang satu wilayah layanan dari awal sampai akhir: ia menerima permintaan, memprosesnya, menghubungi orangnya langsung, dan setiap akhir bulan melihat sendiri angka kepuasan wilayahnya. Ketika ditanya tentang pekerjaannya, yang pertama menjawab "begini-begini saja"; yang kedua bercerita sepuluh menit.

Dua tahun kemudian yang pertama mengundurkan diri dan yang kedua dipromosikan. Manajemen menyimpulkan yang pertama kurang tangguh dan yang kedua berbakat. Kesimpulan itu mungkin benar. Tetapi ada penjelasan lain yang tidak pernah dipertimbangkan: kedua orang itu bekerja di dalam dua pekerjaan yang desainnya berbeda, dan penelitian setengah abad tentang desain pekerjaan menyarankan bahwa perbedaan desain itu saja sudah cukup untuk menghasilkan dua nasib yang berbeda.

Bab enam membahas perancangan proses, yaitu aliran pekerjaan di antara orang-orang. Bab ini turun satu tingkat lagi, ke satuan yang paling dekat dengan kehidupan sehari-hari manusia bekerja: pekerjaan itu sendiri, kumpulan tugas, wewenang, dan hubungan yang dijalani satu orang dari pagi sampai sore, tahun demi tahun.

Landasan Teori dan Penelitian

Sejarah desain pekerjaan

Desain pekerjaan modern lahir dari penyempitan. Resep Taylor dan lini perakitan Ford adalah spesialisasi: pecah pekerjaan menjadi tugas-tugas sekecil mungkin, agar mudah dipelajari, cepat dikerjakan, dan murah diganti orangnya. Resep itu berhasil menurut ukurannya sendiri dan gagal menurut ukuran yang tidak sempat dipikirkannya: kebosanan, keterasingan, perputaran orang, dan perlawanan diam-diam dari mereka yang pekerjaannya dikosongkan dari makna.

Gelombang balik datang pada pertengahan abad kedua puluh dengan tiga resep perbaikan yang sampai kini masih dipakai. Perluasan pekerjaan (job enlargement) menambah ragam tugas pada tingkat yang sama; rotasi (job rotation) memindahkan orang antartugas secara berkala; dan yang paling penting, pengayaan (job enrichment) menambahkan unsur yang lebih dalam, yaitu tanggung jawab, keputusan, dan kesempatan melihat hasil. Herzberg (1968), dalam artikel yang menjadi salah satu tulisan paling banyak dibaca dalam sejarah Harvard Business Review, merumuskan bedanya dengan tajam: memperbesar pekerjaan yang kosong maknanya sama saja dengan menambahkan nol pada nol; yang mengubah motivasi bukan jumlah tugas, melainkan kandungan tanggung jawab dan pertumbuhan di dalamnya.

Model karakteristik pekerjaan

Gagasan pengayaan menemukan bentuk ilmiahnya yang paling berpengaruh pada model karakteristik pekerjaan (job characteristics model) dari Hackman dan Oldham (1976, 1980). Model ini menyatakan bahwa lima sifat pekerjaan menentukan potensi motivasionalnya: keragaman keterampilan yang dipakai, keutuhan tugas dari awal sampai akhir, arti penting tugas bagi orang lain, otonomi dalam mengatur cara kerja, dan umpan balik langsung dari pekerjaan itu sendiri. Tiga yang pertama membuat kerja terasa bermakna, otonomi membuat orang merasa bertanggung jawab atas hasil, dan umpan balik membuatnya mengetahui hasil itu. Pekerjaan staf pertama pada cerita pembuka gugur pada hampir semua sifat itu; pekerjaan staf kedua lulus hampir semuanya. Model ini telah diuji ribuan kali dengan hasil yang, untuk ukuran ilmu sosial, sangat konsisten (Morgeson & Humphrey, 2006; Parker, 2014).

Tuntutan, kendali, dan sumber daya

Arus penelitian kedua datang dari kesehatan kerja, dan sumbangannya melengkapi yang pertama. Karasek (1979) menemukan bahwa yang paling merusak kesehatan bukanlah pekerjaan yang tuntutannya tinggi, melainkan gabungan tuntutan tinggi dengan kendali rendah: orang yang dituntut banyak tetapi tidak diberi wewenang mengatur bagaimana memenuhinya. Model tuntutan dan sumber daya pekerjaan (job demands-resources) kemudian memperluasnya: setiap pekerjaan berisi tuntutan yang menguras dan sumber daya yang memulihkan (dukungan, kejelasan, otonomi, kesempatan berkembang), dan kelelahan kronis (burnout) lahir ketika yang pertama terus melampaui yang kedua (Bakker & Demerouti, 2007). Pelajaran praktisnya penting: menurunkan tuntutan sering tidak mungkin, tetapi menambah kendali dan sumber daya hampir selalu mungkin, dan keduanya sama-sama menggeser keseimbangan.

Job crafting: desain dari bawah

Penemuan yang lebih baru mengubah arah panah desain. Wrzesniewski dan Dutton (2001) mengamati bahwa pekerja tidak menunggu pekerjaannya dirancang; diam-diam mereka merancangnya sendiri, menambah dan mengurangi tugas, mengatur ulang hubungan, dan menafsir ulang makna kerjanya. Mereka menyebutnya job crafting. Bagi perancang sistem, temuan ini bukan ancaman melainkan sumber daya: desain pekerjaan yang baik menyisakan ruang resmi bagi orang untuk menyesuaikan pekerjaannya, karena penyesuaian itu akan terjadi juga, dengan atau tanpa izin.

Beban kerja

Semua sifat baik sebuah pekerjaan runtuh jika bebannya salah ukur. Beban yang terlalu berat menghasilkan kelelahan, kesalahan, dan kepergian; beban yang terlalu ringan menghasilkan kebosanan dan kehilangan orang-orang terbaik dengan cara yang lebih sunyi. Persoalannya, di kebanyakan organisasi beban kerja tidak pernah diukur; ia diwariskan. Formasi tahun ini adalah formasi tahun lalu ditambah tawar-menawar anggaran, dan orang yang paling mampu diam-diam menjadi tempat pembuangan tugas tambahan justru karena kemampuannya. Pengukuran beban kerja yang jujur, yang tekniknya dibahas pada bab delapan dan panduan praktik bab ini, adalah salah satu sumbangan paling langsung teknik industri kepada keadilan di tempat kerja.

Desain kerja tim dan kerja jarak jauh

Dua perkembangan menambah dimensi baru. Pertama, makin banyak pekerjaan yang satuan alaminya tim, bukan orang; untuk itu prinsip-prinsip yang sama berlaku pada tingkat tim (keutuhan tugas tim, otonomi tim, umpan balik tim), dan warisan sosio-teknis tentang kelompok kerja yang mengatur dirinya sendiri kembali relevan. Kedua, kerja jarak jauh dan hibrida mengubah salah satu bahan baku desain: keterlihatan. Dalam kerja jarak jauh, umpan balik alami menipis, batas beban menjadi kabur, dan otonomi bisa berarti dukungan yang menghilang. Prinsip desainnya tidak berubah, tetapi penerapannya harus lebih sengaja: umpan balik yang dulu terjadi sendiri di lorong kantor kini harus dirancang.

Perspektif IE-HRM: Pekerjaan sebagai Hasil Desain, bukan Warisan

Dari kacamata IE-HRM, bab ini adalah jantung pilar kedua, dan intinya dapat dirumuskan dalam satu kalimat: setiap pekerjaan adalah hasil desain, dan pekerjaan yang tidak pernah dirancang secara sadar adalah hasil desain yang buruk. Uraian jabatan yang hanya menumpuk tugas tanpa memikirkan keutuhan, otonomi, dan umpan baliknya adalah keputusan desain. Membiarkan orang terbaik kelebihan beban adalah keputusan desain. Bahkan tidak memutuskan apa-apa adalah keputusan desain, yaitu keputusan membiarkan pekerjaan dibentuk oleh tambal sulam.

Yang khas dari pendekatan buku ini adalah menggabungkan dua tradisi yang jarang bertemu: tradisi motivasional (Hackman-Oldham, Herzberg) yang bertanya apakah pekerjaan ini layak dijalani manusia, dan tradisi teknik (pengukuran beban, keseimbangan lintasan) yang bertanya apakah pekerjaan ini masuk akal secara kapasitas. Keduanya harus lulus. Pekerjaan yang bermakna tetapi bebannya mustahil akan menghancurkan orang yang paling mencintainya; pekerjaan yang bebannya pas tetapi kosong maknanya akan ditinggalkan begitu ada pintu.

Kelebihan dan Keterbatasan

Ilmu desain pekerjaan adalah salah satu wilayah MSDM dengan bukti paling kokoh; sedikit intervensi organisasi yang efeknya sekonsisten pengayaan pekerjaan. Keterbatasannya perlu dicatat tiga. Pertama, tidak semua orang menginginkan pekerjaan yang diperkaya; kekuatan kebutuhan untuk berkembang berbeda-beda, dan memaksakan otonomi kepada orang yang sedang tidak menginginkannya adalah bentuk lain dari tidak mendengarkan. Kedua, pengayaan sering dipakai organisasi sebagai bahasa halus untuk penambahan beban tanpa penambahan imbalan; pekerja cepat mencium bedanya, dan sekali tercium, kata "pemberdayaan" akan disambut senyum sinis bertahun-tahun. Ketiga, desain pekerjaan menyentuh wilayah yang sensitif secara politik: memperkaya satu pekerjaan sering berarti mengambil wewenang dari pekerjaan di atasnya, dan perlawanan yang muncul jarang mengaku sebagai perlawanan.

Panduan Praktik: Workload Analysis dan Redesign Pekerjaan

Pilih satu kelompok pekerjaan yang bermasalah (turnover tinggi, lembur kronis, atau keluhan beban). Kerjakan dua tahap berikut.

Tahap pertama, analisis beban. (1) Daftarkan seluruh tugas kelompok itu bersama pemegang pekerjaannya sendiri; jangan menyalin uraian jabatan, karena Anda sedang mencari kenyataan. (2) Untuk setiap tugas, taksir frekuensi (berapa kali per hari, pekan, atau bulan) dan durasi wajarnya sekali kerjakan; jika perlu, cocokkan taksiran dengan pengamatan atau catatan beberapa hari. (3) Kalikan dan jumlahkan menjadi beban jam per bulan, lalu bandingkan dengan jam tersedia per orang setelah dikurangi cuti, rapat, dan gangguan yang wajar; nisbah di atas kira-kira 85% dalam jangka panjang adalah lampu kuning, dan di atas 100% berarti selama ini selisihnya dibayar diam-diam dengan lembur, mutu, atau kesehatan orang. (4) Periksa juga sebarannya antarorang; rata-rata yang sehat bisa menyembunyikan satu orang yang tenggelam.

Tahap kedua, rancang ulang. Untuk pekerjaan yang bebannya sudah masuk akal (atau sesudah dibereskan), uji desainnya dengan lima pertanyaan Hackman-Oldham: apakah pekerjaan ini memakai lebih dari satu keterampilan; apakah pemegangnya mengerjakan sesuatu yang utuh dan bisa ia tunjuk hasilnya; apakah ia tahu untuk siapa hasil itu penting; apakah ia punya wewenang mengatur caranya; dan apakah ia mengetahui hasilnya tanpa harus menunggu penilaian tahunan. Setiap jawaban "tidak" adalah peluang desain, dan perbaikan yang paling murah hampir selalu pada dua yang terakhir: otonomi dan umpan balik. Libatkan pemegang pekerjaan dalam merancangnya; selain lebih adil, merekalah yang tahu di mana pekerjaan itu menyakitkan. Dan tutup dengan kejujuran tentang imbalan: jika desain baru menuntut lebih, imbalannya harus dibicarakan, bukan diselundupkan.

Ringkasan Bab

Pekerjaan adalah satuan desain yang paling dekat dengan kehidupan orang bekerja, dan setengah abad penelitian memberi tahu kita apa yang membuatnya baik: keragaman, keutuhan, arti, otonomi, dan umpan balik dari sisi motivasi; keseimbangan tuntutan, kendali, dan sumber daya dari sisi kesehatan; beban yang diukur, bukan diwariskan, dari sisi kapasitas. Orang juga merancang pekerjaannya sendiri diam-diam, dan desain yang baik memberi ruang untuk itu. Bagi IE-HRM, tidak merancang pekerjaan bukanlah sikap netral; ia adalah desain yang buruk yang dibiarkan bekerja.

Pertanyaan Reflektif

1. Uji pekerjaan Anda sendiri dengan lima pertanyaan Hackman-Oldham. Pada pertanyaan mana ia gugur, dan apa akibatnya yang Anda rasakan? 
2. Siapa di unit Anda yang menjadi tempat pembuangan tugas tambahan karena kemampuannya? Berapa lama lagi menurut Anda ia bertahan? 
3. Pernahkah organisasi Anda menjalankan "pemberdayaan" yang sesungguhnya penambahan beban? Bagaimana orang-orang mengetahuinya, dan apa bekasnya sampai sekarang?

Bacaan Lanjutan

Herzberg (1968) tetap merupakan tulisan pendek terbaik tentang pengayaan pekerjaan. Hackman dan Oldham (1980), Work Redesign, adalah rujukan lengkap model karakteristik pekerjaan dari tangan pertamanya. Parker (2014) merangkum keadaan mutakhir ilmu desain kerja dengan cakupan yang melampaui motivasi. Wrzesniewski dan Dutton (2001) membuka mata tentang desain yang dikerjakan diam-diam oleh para pekerja sendiri.

Bab 8 ·
Pengukuran Kerja dan Produktivitas

 

Dalam bab ini:

Pengantar dan konteks: ketika pengukur waktu datang ke lini

Work measurement: warisan tertua teknik industri

Time study, work sampling, dan predetermined motion time system

Standar kerja: antara akurasi dan keadilan

Produktivitas: definisi, pengukuran, dan salah kaprahnya

Produktivitas pekerja pengetahuan

Perspektif IE-HRM: dari mengukur orang menuju mengukur sistem

Kelebihan dan keterbatasan pengukuran kerja

Panduan praktik: menyusun standar kerja dan baseline produktivitas

Ringkasan bab

Pertanyaan reflektif dan bacaan lanjutan

Ukuran yang tidak dipercaya lebih buruk daripada tidak ada ukuran

* * *

Pengantar dan Konteks: Ketika Pengukur Waktu Datang ke Lini

Ada pemandangan yang berulang di pabrik-pabrik sejak zaman Taylor sampai hari ini. Seorang petugas berdiri di pinggir lini dengan papan jalan dan pengukur waktu. Dan seketika, tanpa aba-aba, seluruh lini melambat. Para operator bekerja dengan gerakan yang tiba-tiba sangat berhati-hati. Semua orang tahu apa yang sedang terjadi: hasil pengukuran hari ini akan menjadi standar, standar akan menjadi target, dan target akan menempel pada mereka bertahun-tahun. Maka rasionalnya sederhana: melambatlah hari ini agar bisa bernafas seterusnya.

Taylor sendiri mengenal gejala ini dan menyebutnya soldiering, kerja lambat yang disengaja, dan seluruh sistemnya dibangun sebagian untuk memeranginya (Taylor, 1911). Yang tidak sempat ia akui adalah bahwa gejala itu bukan kelicikan bawaan buruh, melainkan jawaban yang masuk akal terhadap sistem yang tidak dipercaya. Di tempat yang standarnya pernah dipakai untuk memeras, orang belajar melindungi diri dari pengukuran. Di tempat yang standarnya dipakai untuk menyeimbangkan beban dan merencanakan dengan adil, orang justru meminta pekerjaannya diukur.

Bab ini membahas warisan tertua teknik industri itu: pengukuran kerja. Warisan ini menyimpan alat-alat yang sangat berguna bagi MSDM (untuk menghitung kebutuhan orang, menyeimbangkan beban, dan menilai perbaikan) sekaligus menyimpan sejarah penyalahgunaan yang paling panjang. Karena itu bab ini berjalan di dua jalur sekaligus: tekniknya dan syarat keadilannya. Yang satu tanpa yang lain sudah terbukti berakhir buruk.

Landasan Teori dan Penelitian

Tiga keluarga teknik pengukuran kerja

Pengukuran kerja (work measurement) adalah penentuan berapa lama sebuah pekerjaan sepatutnya diselesaikan oleh pekerja yang terlatih, bekerja dengan cara yang telah ditetapkan, pada kecepatan yang dapat dipertahankan sepanjang hari tanpa merusak dirinya. Setiap kata dalam definisi itu penting, dan yang terakhir paling sering dilupakan. Tiga keluarga tekniknya sebagai berikut (Barnes, 1980; Freivalds & Niebel, 2013).

Pertama, studi waktu (time study): mengamati langsung pekerjaan yang berulang, memecahnya menjadi elemen, mengukur waktu setiap elemen berkali-kali, menilai tempo kerja pengamatan dibandingkan tempo normal, lalu menambahkan kelonggaran (allowance) untuk kebutuhan pribadi, kelelahan, dan hambatan yang tak terhindarkan. Kelonggaran ini bukan kemurahan hati; ia pengakuan bahwa manusia bukan mesin, dan standar yang dihitung tanpa kelonggaran adalah standar yang mustahil dipertahankan.

Kedua, sampling kerja (work sampling): mengamati sekelompok pekerja pada waktu-waktu acak yang cukup banyak, mencatat sedang mengerjakan apa masing-masing pada saat itu, lalu menyimpulkan berapa persen waktu terpakai untuk setiap jenis kegiatan. Teknik ini murah, tidak mengganggu, dan sangat cocok untuk pekerjaan yang tidak berulang rapi, termasuk pekerjaan kantor. Hasil sampling kerja di lingkungan administrasi hampir selalu mengejutkan dengan cara yang sama: porsi waktu yang termakan oleh menunggu, mencari, dan mengerjakan ulang jauh lebih besar daripada yang diduga siapa pun.

Ketiga, sistem waktu gerakan baku (predetermined motion time system): membangun waktu sebuah tugas dari tabel waktu gerakan-gerakan dasar manusia yang telah diteliti puluhan tahun. Kekuatannya, standar dapat dihitung bahkan sebelum pekerjaannya ada, sehingga desain stasiun kerja dapat diuji di atas kertas. Kelemahannya, ia menuntut keahlian khusus dan hanya masuk akal untuk pekerjaan manual berulang bervolume besar.

Standar kerja: antara akurasi dan keadilan

Hasil pengukuran menjadi standar kerja, dan di sinilah persoalan berpindah dari teknik ke keadilan. Standar yang baik memenuhi syarat teknis (cara kerja ditetapkan dulu baru diukur, sampel cukup, tempo dinilai jujur, kelonggaran memadai) dan syarat sosial: proses pengukurannya terbuka, pekerja atau wakilnya dilibatkan, kegunaannya dijelaskan dan ditepati, dan standarnya ditinjau ulang ketika cara kerja berubah. Sejarah hubungan industrial penuh dengan konflik yang meledak dari standar yang dipaksakan, dan pola pemicunya hampir selalu sama: standar diukur diam-diam, ditetapkan sepihak, lalu dipakai untuk menaikkan target atau memangkas upah borongan. Pekerja yang melambat di depan pengukur waktu sedang membaca sejarah itu, bukan sedang malas.

Produktivitas dan salah kaprahnya

Produktivitas adalah nisbah keluaran terhadap masukan. Definisi yang sederhana ini menyimpan tiga jebakan yang setiap praktisi harus hafal. Pertama, jebakan pembilang: keluaran yang dihitung harus keluaran yang baik; unit cacat, laporan yang tidak dibaca, dan layanan yang harus diulang bukan keluaran melainkan pemborosan yang menyamar. Kedua, jebakan penyebut: produktivitas tenaga kerja dapat "naik" hanya karena orang dikurangi dan sisa bebannya dipikul lembur diam-diam; angka membaik, sistemnya memburuk. Ketiga, dan yang paling penting bagi buku ini, jebakan alamat: produktivitas terlalu sering dibaca sebagai sifat orang ("dia produktif", "mereka tidak produktif"), padahal untuk sebagian besar pekerjaan, langit-langit produktivitas ditentukan oleh sistem: alat, metode, aliran material, mutu masukan, dan desain pekerjaan itu sendiri. Operator terbaik di lini yang buruk akan kalah oleh operator sedang di lini yang baik, dan menyalahkan orangnya adalah kesalahan alamat yang telah kita bedah pada bab lima.

Produktivitas pekerja pengetahuan

Kejujuran menuntut satu pengakuan besar: seluruh perangkat di atas lahir dari pekerjaan yang kasatmata dan keluarannya seragam, dan makin jauh sebuah pekerjaan dari ciri itu, makin berbahaya perangkat ini dipakai mentah-mentah. Drucker (1999) menyebut produktivitas pekerja pengetahuan sebagai tantangan manajemen terbesar abad ini, dan meletakkan bedanya pada titik yang tepat: pada kerja manual, tugas sudah tertentu dan pertanyaannya "bagaimana mengerjakannya lebih cepat"; pada kerja pengetahuan, pertanyaan pertamanya justru "apa yang seharusnya dikerjakan", dan mutu keluaran lebih penting daripada jumlahnya. Mengukur pekerja pengetahuan dengan hitungan kegiatan (jumlah email, jam daring, baris kode, jumlah kunjungan) adalah mengukur yang mudah dihitung justru karena yang penting sulit dihitung, dan akibatnya dapat diramalkan: orang akan memproduksi kegiatan, bukan hasil. Untuk kerja pengetahuan, satuan ukur yang jujur biasanya lebih kasar tetapi lebih benar: hasil per periode yang disepakati di muka, mutu menurut penilaian penerima hasil, dan waktu ujung ke ujung dari proses tempat pekerjaan itu hidup.

Perspektif IE-HRM: Dari Mengukur Orang menuju Mengukur Sistem

Kini kita sampai pada pembalikan yang menjadi ciri kerangka buku ini. Pengukuran kerja dalam IE-HRM dipakai terutama untuk mengukur sistem, bukan menghakimi orang. Bedanya bukan pada alatnya, melainkan pada pertanyaan yang dijawabnya. Mengukur untuk menghakimi bertanya: siapa yang lambat? Mengukur untuk memperbaiki sistem bertanya: berapa kapasitas sesungguhnya proses ini, di mana waktunya terbuang, berapa orang yang sungguh dibutuhkan agar beban sehat, dan apakah perbaikan bulan lalu benar-benar bekerja?

Pembalikan ini bukan kelembutan hati semata; ia juga akurasi. Sebagaimana diajarkan Deming (1986), variasi hasil antarorang di dalam sistem yang sama sebagian besar adalah suara sistem itu sendiri, dan menghakimi orang berdasarkan variasi sistem bukan hanya kejam, melainkan salah hitung. Dan ada untung praktisnya yang besar: begitu orang percaya bahwa pengukuran tidak akan dipakai menghukum, data menjadi jujur. Lini yang melambat di depan pengukur waktu dan formulir yang diisi asal-asalan adalah biaya dari pengukuran yang menghakimi, dan biaya itu dibayar dalam bentuk yang paling mahal: keputusan yang diambil dari data yang bohong.

Kelebihan dan Keterbatasan Pengukuran Kerja

Kelebihannya nyata dan langka: dari semua wilayah MSDM, inilah yang menyediakan angka paling keras untuk pertanyaan paling sering diajukan, yaitu berapa orang yang kita butuhkan dan ke mana waktu kita pergi. Perencanaan tenaga kerja (bab dua belas) dan analisis beban (bab tujuh) berdiri di atas fondasi ini. Keterbatasannya telah dibahas jujur: ia paling kuat pada kerja berulang yang kasatmata, makin lemah pada kerja pengetahuan dan kerja perawatan, dan selamanya rawan disalahgunakan. Satu keterbatasan lagi perlu ditambahkan: pengukuran itu sendiri memakan waktu dan mengubah yang diukur; ukurlah secukupnya untuk keputusan yang menunggu, bukan seteliti mungkin untuk kepuasan pengukurnya.

Panduan Praktik: Menyusun Standar Kerja dan Baseline Produktivitas

Pilih satu jenis pekerjaan yang volumenya besar dan berulang (di lingkungan HR sendiri pun banyak: memproses lamaran, menjawab permintaan surat keterangan, memproses perubahan data). Kerjakan langkah berikut.

Pertama, umumkan maksudnya sebelum mengukur apa pun: untuk menyeimbangkan beban dan menghitung kebutuhan orang, bukan untuk menilai individu, dan hasil per orang tidak akan dilaporkan ke atasan penilainya. Lalu tepati itu. Satu kali saja janji ini dilanggar, seluruh program pengukuran di organisasi Anda akan diracuni bertahun-tahun.

Kedua, bakukan dulu cara kerjanya (pakai hasil panduan praktik bab enam); mengukur pekerjaan yang setiap orang mengerjakannya dengan cara berbeda hanya menghasilkan rata-rata dari kekacauan.

Ketiga, pilih tekniknya: studi waktu untuk pekerjaan yang berulang rapi, sampling kerja untuk pekerjaan campuran. Untuk sampling: daftarkan dulu kategori kegiatannya (termasuk kategori yang jujur: menunggu, mencari, mengerjakan ulang, terganggu), lalu amati pada waktu acak sampai setiap kategori punya cukup pengamatan; beberapa ratus titik pengamatan selama dua sampai tiga pekan biasanya memadai untuk keputusan manajerial.

Keempat, hitung standarnya dengan kelonggaran yang jujur, dan uji dengan pertanyaan pamungkas: sanggupkah pekerja yang baik mempertahankan tempo ini delapan jam sehari, lima hari sepekan, tanpa menabung kelelahan? Jika ragu, standarnya terlalu ketat.

Kelima, tetapkan baseline produktivitas pada tingkat proses (keluaran baik per orang-jam untuk seluruh unit, bukan per individu), catat kondisi saat baseline diambil, dan pakai angka itu untuk satu tujuan: menilai apakah perbaikan sistem berikutnya berhasil. Baseline yang tidak diikuti perbaikan hanya menjadi alat pembanding antarorang, dan kita sudah tahu ke mana jalan itu menuju.

Ringkasan Bab

Pengukuran kerja menyediakan tiga keluarga teknik (studi waktu, sampling kerja, waktu gerakan baku) untuk menjawab pertanyaan yang tidak bisa dijawab kesan: berapa lama pekerjaan sepatutnya, ke mana waktu pergi, dan berapa orang yang dibutuhkan. Standar yang lahir darinya harus lulus dua ujian sekaligus, teknis dan keadilan, karena standar yang tidak dipercaya akan dilawan dengan data yang bohong. Produktivitas harus dibaca dengan tiga kewaspadaan: pembilangnya harus keluaran yang baik, penyebutnya jangan dimanipulasi, dan alamatnya lebih sering sistem daripada orang. Untuk pekerja pengetahuan, alat-alat klasik ini harus diganti satuan yang lebih kasar tetapi lebih jujur. Dan di atas semuanya berdiri pembalikan khas IE-HRM: ukur untuk memperbaiki sistem, bukan untuk menghakimi orang; selain lebih adil, itu satu-satunya cara mendapatkan data yang benar.

Pertanyaan Reflektif

1. Jika besok pagi seorang pengukur waktu berdiri di unit Anda, apa yang akan terjadi pada tempo kerja? Apa yang dikatakan jawaban itu tentang sejarah pengukuran di organisasi Anda? 
2. Angka produktivitas apa di organisasi Anda yang membaik di atas kertas sambil memburuk dalam kenyataan? Jebakan mana yang bekerja: pembilang, penyebut, atau alamat? 
3. Untuk pekerjaan pengetahuan di tim Anda, apa satuan hasil yang paling jujur, dan mengapa selama ini yang diukur justru kegiatan?

Bacaan Lanjutan

Barnes (1980), Motion and Time Study, adalah buku teks klasik yang tetap menjadi rujukan teknik pengukuran kerja; Freivalds dan Niebel (2013) adalah penerusnya yang mutakhir. Drucker (1999) merumuskan persoalan produktivitas pekerja pengetahuan dalam satu artikel yang belum terjawab tuntas sampai sekarang. Dan bacalah kembali bab dua Taylor (1911) tentang soldiering; sedikit teks yang lebih jelas memperlihatkan bagaimana ketidakpercayaan antara pengukur dan yang diukur bermula.

Bab 9 ·
Ergonomi, Human Factors, dan Keselamatan Kerja

 

Dalam bab ini:

Pengantar dan konteks: investigasi yang berhenti terlalu cepat

Ergonomi fisik: postur, beban, dan lingkungan kerja

Ergonomi kognitif: beban mental, atensi, dan kesalahan manusia

Ergonomi organisasi: jadwal kerja, shift, dan kelelahan

Human error sebagai gejala sistem

Keselamatan dan kesehatan kerja dalam kerangka sistem

Safety culture dan just culture

Perspektif IE-HRM: keselamatan sebagai hasil desain

Kelebihan dan keterbatasan

Panduan praktik: checklist asesmen ergonomi dan risiko K3

Ringkasan bab

Pertanyaan reflektif dan bacaan lanjutan

Menyalahkan adalah cara tercepat menutup investigasi dan cara terpasti mengulang kecelakaan

* * *

Pengantar dan Konteks: Investigasi yang Berhenti Terlalu Cepat

Sebuah kecelakaan terjadi di area kerja: seorang operator alat berat menabrak struktur karena, menurut hasil investigasi, salah membaca posisi. Laporan investigasi menyimpulkan penyebabnya dalam dua kata yang sangat dikenal semua praktisi K3: human error. Operator diberi sanksi, seluruh karyawan diberi pengarahan keselamatan, spanduk baru dipasang di gerbang. Kasus ditutup.

Empat belas bulan kemudian kecelakaan yang hampir sama terjadi di titik yang sama, dengan operator yang berbeda. Dan baru pada investigasi kedua seseorang bertanya dengan cara yang berbeda: mengapa dua orang yang berbeda membuat kesalahan yang sama di tempat yang sama? Jawabannya ternyata sudah menunggu bertahun-tahun untuk ditemukan: sudut pandang dari kabin di titik itu terhalang, penerangan buruk pada shift malam, dan penanda posisi yang sudah lama pudar tidak pernah masuk daftar perbaikan. Kesalahan manusia yang pertama bukan penjelasan; ia adalah petunjuk yang dibuang.

Dalam kepustakaan keselamatan, cara berpikir yang membedakan dua investigasi itu punya nama. Yang pertama memperlakukan human error sebagai penyebab dan berhenti di sana. Yang kedua memperlakukannya sebagai gejala dari persoalan yang lebih dalam di dalam sistem (Dekker, 2014). Bab ini membahas tiga bidang yang saling bertaut di sekitar cara berpikir kedua itu: ergonomi, human factors, dan keselamatan kerja. Ketiganya adalah pilar Human dalam bentuknya yang paling harfiah: tubuh, pikiran, dan nyawa manusia di tempat kerja.

Landasan Teori dan Penelitian

Ergonomi fisik

Prinsip dasar ergonomi termuat dalam judul salah satu buku klasiknya: sesuaikan tugas dengan manusia, fitting the task to the human (Kroemer & Grandjean, 1997). Ergonomi fisik mengurus kesesuaian antara pekerjaan dan tubuh: postur kerja, gerakan berulang, pengangkatan beban, getaran, kebisingan, suhu, dan pencahayaan. Ilmu ini menyediakan batas-batas yang telah diteliti panjang (berapa beban angkat yang aman pada postur tertentu, berapa lama postur statis boleh dipertahankan, kombinasi frekuensi dan gaya seperti apa yang menumbuhkan cedera regang berulang), dan pelanggarannya dibayar dengan mata uang yang bergerak lambat tetapi pasti: gangguan otot dan rangka, jenis penyakit akibat kerja yang paling banyak ditemukan di hampir semua negara industri.

Yang perlu digarisbawahi bagi praktisi MSDM: keluhan-keluhan itu jarang datang sebagai laporan K3. Ia datang menyamar sebagai data SDM: absensi yang merayap naik, produktivitas sore hari yang jatuh, permintaan pindah dari stasiun kerja tertentu, dan turnover pada kelompok kerja tertentu. Fungsi HR yang tidak mengenal ergonomi akan mengobati semua itu dengan resep motivasi.

Ergonomi kognitif

Manusia bukan hanya tubuh yang bisa cedera; ia juga pengolah informasi yang kapasitasnya terbatas. Ergonomi kognitif mengurus keterbatasan itu: perhatian yang tidak bisa dibagi tanpa biaya, ingatan kerja yang hanya sanggup memegang sedikit hal sekaligus, kewaspadaan yang menurun dalam pemantauan panjang yang monoton, dan kecenderungan sistematis dalam mengambil keputusan cepat (Wickens, Lee, Liu, & Gordon Becker, 2004). Dari sinilah lahir prinsip-prinsip desain yang kini terasa wajar: tampilan yang sesuai harapan penggunanya, alarm yang tidak berteriak serentak, prosedur kritis yang tidak mengandalkan ingatan, dan konfirmasi untuk tindakan yang tidak bisa dibatalkan.

Bagi MSDM, ergonomi kognitif punya dua wilayah penerapan yang jarang disadari. Pertama, desain formulir, sistem, dan prosedur HR sendiri; formulir yang membingungkan adalah masalah ergonomi kognitif, dan tingkat kesalahan pengisiannya adalah datanya. Kedua, beban mental sebagai bagian dari beban kerja; analisis beban pada bab tujuh belum lengkap jika hanya menghitung jam, karena satu jam memantau enam layar tidak sama dengan satu jam mengarsip dokumen.

Ergonomi organisasi

Lapis ketiga adalah desain waktu dan organisasi kerja: jam kerja, rotasi shift, waktu istirahat, dan kelelahan. Penelitian tentang kerja shift konsisten pada beberapa temuan yang langsung relevan bagi perancang jadwal: risiko kecelakaan meningkat pada shift malam dan pada jam-jam panjang, menumpuk dari malam ke malam berturut-turut, dan dipengaruhi arah serta kecepatan rotasi (Folkard & Tucker, 2003). Kelelahan adalah persoalan sistem dalam arti yang paling ketat: ia diciptakan oleh desain jadwal, bukan oleh lemahnya tekad, dan tidak ada pengarahan motivasi yang mampu membatalkan ritme sirkadian. Bagi organisasi yang beroperasi dua puluh empat jam, desain pola shift adalah salah satu keputusan MSDM dengan taruhan nyawa yang paling langsung, dan karena itu ia harus diperlakukan sebagai keputusan teknik, bukan sekadar kesepakatan jadwal.

Human error sebagai gejala sistem

Reason (1990) meletakkan dasar cara membaca kesalahan manusia yang kini menjadi rujukan lintas industri. Kesalahan punya jenis-jenis yang berbeda sebabnya: keseleo tindakan (slip) pada pekerjaan yang sudah otomatis, kealpaan (lapse) pada ingatan, kekeliruan (mistake) pada rencana, dan pelanggaran (violation) yang disengaja tetapi hampir selalu tumbuh di lahan yang disiapkan sistem: prosedur yang tidak bisa dijalankan, target yang hanya tercapai dengan jalan pintas, dan pembiaran yang menahun. Model "keju Swiss" dari Reason (1997) melengkapinya: kecelakaan besar hampir tidak pernah disebabkan satu kesalahan tunggal, melainkan oleh lubang-lubang pada berlapis-lapis pertahanan yang kebetulan sebaris; kesalahan operator hanyalah lubang terakhir yang paling terlihat, sementara lubang-lubang lain (desain, perawatan, pelatihan, tekanan produksi) dibuat jauh dari tempat kejadian, oleh keputusan-keputusan yang tampak wajar pada waktunya.

Konsekuensi praktisnya dirumuskan Dekker (2014) dengan tajam: pertanyaan investigasi yang benar bukan "siapa yang salah" melainkan "mengapa tindakan itu masuk akal bagi orang itu pada saat itu". Pertanyaan pertama menghasilkan hukuman dan pengulangan; pertanyaan kedua menghasilkan pengetahuan tentang sistem.

Keselamatan kerja dalam kerangka sistem

Ilmu keselamatan modern menambahkan dua koreksi lagi terhadap praktik lama. Pertama, tentang ukuran: angka kecelakaan yang rendah tidak sama dengan sistem yang aman, terutama bila angka rendah itu dicapai dengan menekan pelaporan; organisasi yang menghukum pelapor sedang membeli statistik bagus dengan membutakan dirinya sendiri. Kedua, tentang arah pandang: keselamatan bukan hanya ketiadaan kecelakaan melainkan kehadiran kapasitas untuk berhasil dalam kondisi yang beragam, sehingga yang perlu dipelajari bukan hanya kegagalan yang jarang, melainkan juga kerja normal sehari-hari tempat orang terus-menerus menyesuaikan diri menutup celah sistem (Hollnagel, 2014). Penelitian tentang iklim keselamatan menegaskan penentu utamanya: persepsi pekerja tentang seberapa sungguh-sungguh manajemen menomorsatukan keselamatan ketika ia bertabrakan dengan target produksi (Zohar, 1980). Iklim itu tidak dibentuk oleh spanduk; ia dibentuk oleh keputusan yang disaksikan orang banyak.

Safety culture dan just culture

Dari semua itu mengalir dua konsep yang sering diucapkan dan jarang dijalankan. Budaya keselamatan yang sehat adalah budaya yang informasinya mengalir: bahaya dilaporkan, kabar buruk naik ke atas tanpa dihukum, dan pembawa berita tidak ditembak (Westrum, 2004). Prasyaratnya adalah just culture, budaya yang adil: garis yang jelas dan disepakati antara kesalahan yang manusiawi (yang ditanggapi dengan perbaikan sistem dan pembelajaran) dan kesembronoan yang sesungguhnya (yang tetap ditindak). Tanpa garis itu, satu dari dua hal terjadi: semua kesalahan dihukum dan orang berhenti melapor, atau tidak ada yang dihukum dan keadilan mati dengan cara lain. Menetapkan garis itu, menuliskannya, dan yang tersulit, menepatinya pada kasus pertama yang menguji, adalah salah satu pekerjaan bersama HR dan K3 yang paling menentukan.

Perspektif IE-HRM: Keselamatan sebagai Hasil Desain

Dalam kerangka buku ini, bab ini bukan bab tamu dari disiplin sebelah; ia penerapan paling murni dari seluruh premis. Kecelakaan dan cedera adalah keluaran sistem, sebagaimana produktivitas adalah keluaran sistem. Prinsip kesembilan (organisasi yang baik belajar dari kesalahan sistem, bukan hanya menyalahkan individu) diuji paling keras justru di wilayah ini, karena sesudah kecelakaan, godaan menyalahkan berada pada puncaknya: ada korban, ada kemarahan, ada kebutuhan cerita yang sederhana, dan kadang ada kepentingan hukum yang menginginkan satu nama.

Di sini pula HR dan K3 bertemu lebih dalam daripada urusan administrasi. Hampir semua pertahanan dalam model keju Swiss adalah wilayah MSDM: seleksi dan penempatan, pelatihan dan kompetensi, desain jadwal dan beban, sistem insentif yang menentukan apakah target menabrak keselamatan, dan budaya adil yang menentukan apakah orang berani bicara. Fungsi HR yang memperlakukan K3 sebagai departemen lain sedang melepaskan sebagian besar pengungkitnya sendiri.

Kelebihan dan Keterbatasan

Kekuatan bidang ini adalah kematangannya: batas-batas ergonomi fisik dan pola risiko shift didukung penelitian puluhan tahun, dan kerangka Reason telah teruji lintas industri berisiko tinggi. Keterbatasannya jujur diakui para tokohnya sendiri. Pandangan sistem terhadap kesalahan dapat disalahgunakan menjadi peniadaan tanggung jawab, dan garis just culture pada kasus nyata tidak pernah setegas di atas kertas. Pengetahuan ergonomi juga bersandar pada data populasi yang tidak selalu mewakili semua tubuh dan semua konteks, sehingga penerapannya tetap menuntut pengukuran setempat. Dan yang paling praktis: bidang ini mudah terjebak menjadi kepatuhan dokumen, tumpukan izin kerja dan berita acara yang rapi di atas sistem yang tetap berbahaya. Dokumen bukan pertahanan; ia hanya catatan tentang pertahanan.

Panduan Praktik: Checklist Asesmen Ergonomi dan Risiko K3

Gunakan checklist berikut untuk asesmen awal satu area kerja. Ia bukan pengganti asesmen teknis oleh ahlinya; ia alat penyaring agar HR tahu kapan harus memanggil ahli, dan data SDM apa yang harus dibawa ke meja.

Wilayah	Pertanyaan penyaring
Fisik	Adakah pekerjaan dengan postur janggal yang lama, angkatan berat, atau gerakan sama yang diulang terus-menerus? Adakah keluhan pegal atau nyeri yang sudah dianggap "biasa"?
Kognitif	Langkah kritis mana yang mengandalkan ingatan orang, bukan penanda atau sistem? Alarm dan tampilan mana yang sering diabaikan karena terlalu sering berbunyi?
Organisasi	Bagaimana pola shift dan lemburnya: berapa malam berturut-turut, berapa jam terpanjang, kapan istirahat? Siapa yang paling lelah di area ini, dan tugas kritis apa yang ia pegang?
Kesalahan dan pelaporan	Tiga kesalahan apa yang paling sering terjadi di sini, dan apa yang terjadi pada orang yang terakhir melaporkan bahaya? Adakah jalan pintas yang semua orang tahu dan semua orang diamkan?
Pertahanan	Untuk risiko terbesar area ini, sebutkan lapisan pertahanannya satu per satu. Lapisan mana yang sesungguhnya tinggal di atas kertas?
Data SDM	Bagaimana tren absensi, keluhan kesehatan, permintaan pindah, dan turnover area ini dibandingkan area lain? Adakah polanya mengikuti shift atau musim beban?

Cara memakainya: isi bersama pengawas area, satu atau dua pekerja senior, dan petugas K3; jalankan di lapangan, bukan di ruang rapat; dan akhiri dengan dua daftar yang dipisahkan tegas, yaitu perbaikan yang bisa diputuskan minggu ini oleh orang yang hadir, dan temuan yang menuntut asesmen ahli atau keputusan di atas. Checklist yang berakhir tanpa dua daftar itu hanya menambah dokumen.

Ringkasan Bab

Ergonomi menuntut pekerjaan disesuaikan dengan tubuh dan pikiran manusia, bukan sebaliknya, pada tiga lapis sekaligus: fisik, kognitif, dan organisasi. Ilmu keselamatan modern membaca kesalahan manusia sebagai gejala sistem dan kecelakaan sebagai kegagalan berlapis pertahanan, sehingga pertanyaan investigasi yang benar adalah mengapa tindakan itu masuk akal bagi pelakunya, bukan siapa yang salah. Budaya keselamatan yang sehat adalah budaya yang informasinya mengalir, dan prasyaratnya budaya yang adil. Bagi IE-HRM, seluruh bab ini adalah premis buku dalam taruhannya yang tertinggi: pada nyawa manusia, menyalahkan orang untuk kegagalan sistem bukan lagi sekadar tidak akurat; ia mematikan.

Pertanyaan Reflektif

1. Baca kembali laporan investigasi kecelakaan atau insiden terakhir di organisasi Anda. Pada kata apa investigasinya berhenti, dan pertanyaan apa yang tidak sempat diajukan? 
2. Apa yang terjadi pada orang terakhir yang melaporkan bahaya atau kesalahan di tempat Anda? Cerita itu, bukan spanduk, adalah budaya keselamatan Anda yang sesungguhnya. 
3. Jadwal shift di organisasi Anda: hasil perancangan yang mempertimbangkan kelelahan, atau warisan yang tidak pernah diusik? Siapa yang menanggung selisihnya?

Bacaan Lanjutan

Reason (1990), Human Error, adalah fondasi bidang ini; Reason (1997) menerapkannya pada kecelakaan organisasi. Dekker (2014), The Field Guide to Understanding 'Human Error', adalah buku yang paling banyak mengubah cara praktisi menginvestigasi, ditulis dengan gaya yang tidak mengampuni. Kroemer dan Grandjean (1997), Fitting the Task to the Human, tetap menjadi pengantar ergonomi yang paling jelas maksudnya sejak dari judul. Hollnagel (2014), Safety-I and Safety-II, membuka cara pandang keselamatan generasi berikutnya.

Bab 10 ·
Data, Pengukuran, dan Pengambilan Keputusan

 

Dalam bab ini:

Pengantar dan konteks: manajemen oleh kebisingan

Evidence-based HR: keputusan berbasis bukti

Jenis data SDM dan mutu data

Statistik untuk praktisi: cukup untuk tidak tertipu

Variasi: common cause dan special cause

Visualisasi data dan dashboard yang jujur

Batas data: kebijaksanaan yang tidak tergantikan

Perspektif IE-HRM: data sebagai pilar, bukan bangunan

Kelebihan dan keterbatasan

Panduan praktik: menyusun KPI HR yang valid dan tidak menyesatkan

Ringkasan bab

Pertanyaan reflektif dan bacaan lanjutan

Data yang buruk tetapi dipercaya lebih berbahaya daripada tidak ada data sama sekali.

* * *

Pengantar dan Konteks: Manajemen oleh Kebisingan

Setiap awal bulan, di sebuah perusahaan, laporan turnover per departemen dibagikan dalam rapat pimpinan. Departemen dengan angka tertinggi bulan itu diminta berdiri memberi penjelasan. Bulan ini giliran departemen logistik: tiga orang keluar dari empat puluh, hampir delapan persen, tertinggi sebulan ini. Manajernya menjelaskan dengan gugup, pulang membawa tugas menyusun rencana perbaikan, dan menghabiskan dua minggu berikutnya menulis dokumen. Bulan berikutnya logistik aman; giliran departemen perawatan yang berdiri. Bulan berikutnya lagi, departemen produksi.

Begitulah rapat itu berputar bertahun-tahun, dan tidak seorang pun bertanya apakah perbedaan-perbedaan bulanan itu berarti apa-apa. Dengan empat puluh orang per departemen, selisih antara nol dan tiga orang keluar dalam sebulan hampir seluruhnya adalah untung-untungan: siapa yang kebetulan menikah dan pindah kota, siapa yang orang tuanya sakit, siapa yang mendapat tawaran dari saudaranya. Rapat itu tidak sedang mengelola turnover; ia sedang menghukum dadu. Deming (1986) menyebut pola ini sebagai salah satu penyakit manajemen yang paling merusak: memperlakukan setiap naik-turun angka sebagai sinyal, padahal sebagian besar adalah kebisingan, dan setiap reaksi terhadap kebisingan bukan hanya sia-sia melainkan menambah kekacauan.

Bab ini membekali praktisi dengan pilar keempat IE-HRM: keputusan berbasis bukti. Isinya bukan pelajaran statistik, melainkan sesuatu yang lebih mendasar dan lebih jarang diajarkan: disiplin berpikir tentang angka, secukupnya untuk tidak tertipu, oleh orang lain maupun oleh diri sendiri.

Landasan Teori dan Penelitian

Evidence-based HR

Gerakan manajemen berbasis bukti berangkat dari pengamatan yang memalukan: keputusan tentang manusia di organisasi lebih sering didasarkan pada kebiasaan, ikut-ikutan, dan keyakinan pribadi daripada pada bukti terbaik yang tersedia (Rousseau, 2006; Pfeffer & Sutton, 2006). Praktik berbasis bukti tidak berarti menyembah angka; ia berarti mendisiplinkan diri untuk menimbang empat sumber bukti sebelum memutuskan: temuan penelitian ilmiah, data organisasi sendiri, pengalaman profesional para praktisinya, dan kepentingan serta nilai pihak yang terdampak (Barends & Rousseau, 2018). Empat-empatnya. Keputusan yang hanya bersandar pada penelitian akan buta konteks; yang hanya bersandar pada data internal akan mengulang masa lalu; yang hanya bersandar pada pengalaman akan mewariskan bias; dan yang melupakan pihak terdampak akan dilawan oleh mereka.

Bagi MSDM, sumber pertama menyimpan kabar baik yang jarang dimanfaatkan: banyak pertanyaan praktis yang penelitiannya sudah puluhan tahun menumpuk dengan jawaban cukup jelas, dari alat seleksi mana yang memprediksi kinerja (bab lima belas) sampai desain pekerjaan macam apa yang menyehatkan (bab tujuh). Praktisi yang tidak pernah menengok tumpukan itu terpaksa membayar mahal untuk menemukan ulang, atau lebih buruk, membeli keyakinan populer yang sudah lama terbantah.

Jenis data SDM dan mutu data

Data SDM datang dalam beberapa keluarga: data administratif (kepegawaian, kehadiran, gaji, lembur), data proses (dari sistem rekrutmen, pelatihan, penilaian), data persepsi (survei, wawancara keluar), dan data hasil (produktivitas, mutu, kecelakaan, turnover). Kekuatan analisis hampir selalu lahir dari menyandingkan antarkeluarga: persepsi beban kerja disandingkan dengan data lembur, hasil pelatihan disandingkan dengan kinerja sesudahnya.

Namun sebelum bicara analisis, ada urusan yang lebih rendah hati dan lebih menentukan: mutu data. Pertanyaannya sederhana dan jawabannya sering menyakitkan. Apakah definisinya seragam (apa yang dihitung sebagai "turnover": semua yang keluar, atau hanya yang mengundurkan diri; karyawan tetap saja, atau semua status)? Apakah pencatatannya lengkap dan tepat waktu? Apakah ada yang berkepentingan terhadap angkanya, dan karena itu punya alasan membengkokkan pencatatan? Organisasi yang menghukum unit berdasarkan angka keselamatan akan mendapati angka keselamatannya membaik dan pelaporannya memburuk; kita telah melihat mekanismenya pada bab sembilan. Aturan praktisnya keras: sebelum sebuah angka diperiksa mutunya, ia belum boleh dipakai untuk keputusan tentang manusia.

Statistik untuk praktisi: cukup untuk tidak tertipu

Praktisi tidak perlu menjadi ahli statistik, tetapi ada beberapa kepekaan yang wajib dimiliki karena ketiadaannya terus-menerus dimanfaatkan, sengaja atau tidak. Pertama, ukuran sampel: angka dari kelompok kecil bergejolak liar, dan persentase tanpa penyebutnya adalah setengah kebohongan; "kepuasan naik dua puluh persen" bisa berarti dua orang. Kedua, pembanding: angka tanpa pembanding yang tepat tidak berkata apa-apa; turnover lima belas persen itu buruk untuk satu industri dan bagus untuk industri lain, buruk untuk teknisi ahli dan wajar untuk pekerjaan musiman. Ketiga, perancu: dua hal yang bergerak bersama belum tentu saling menyebabkan, dan yang paling licik adalah sebab ketiga yang menggerakkan keduanya. Keempat, regresi ke rata-rata: yang ekstrem cenderung kembali mendekati rata-rata dengan sendirinya, sehingga intervensi yang dijatuhkan pada kelompok terburuk akan selalu tampak berhasil, terlepas dari mutunya; banyak program perbaikan hidup dari ilusi ini bertahun-tahun (Kahneman, 2011).

Variasi: common cause dan special cause

Dari semua sumbangan tradisi mutu kepada pengambilan keputusan, inilah yang terbesar dan paling jarang dipakai di luar pabrik. Setiap proses menghasilkan angka yang naik-turun, dan naik-turun itu terdiri atas dua jenis yang menuntut tanggapan berlawanan (Shewhart, 1931; Deming, 1986). Variasi sebab umum (common cause) adalah napas normal sistem, hasil dari ribuan faktor kecil; ia hanya bisa dikurangi dengan memperbaiki sistemnya, dan bereaksi terhadap titik demi titiknya justru memperburuk keadaan. Variasi sebab khusus (special cause) adalah sinyal bahwa sesuatu yang berbeda telah terjadi; ia layak diselidiki satu per satu. Alat untuk membedakannya adalah peta kendali (control chart): data yang sama diplot menurut waktu dengan batas-batas yang dihitung dari perilakunya sendiri, dan mendadak rapat bulanan berubah, karena kebanyakan naik-turun yang selama ini diributkan ternyata tinggal di dalam batas napas normal (Wheeler, 2000). Rapat turnover pada pembuka bab ini akan mati dengan satu peta kendali, dan itulah kematian yang paling produktif dalam sejarah rapat itu.

Visualisasi dan dashboard yang jujur

Angka mencapai pengambil keputusan melalui tampilan, dan tampilan bisa jujur atau menipu tanpa satu angka pun yang salah. Prinsip kejujurannya sudah lama dirumuskan: tunjukkan datanya, jangan potong sumbu untuk mendramatisasi kemiringan, jangan pakai grafik yang menyembunyikan sebaran di balik rata-rata, dan jangan hias sampai hiasannya mengalahkan isinya (Tufte, 2001). Untuk data yang bergerak dalam waktu, bentuk paling jujur hampir selalu paling sederhana: garis menurut waktu, dengan batas kendali bila ada, dan pembanding yang relevan. Dashboard yang baik bukan yang paling banyak angkanya, melainkan yang setiap angkanya punya pemilik, punya pembanding, dan punya keputusan yang menunggunya. Sisanya adalah dekorasi yang menyita perhatian, dan perhatian pengambil keputusan adalah sumber daya yang paling terbatas di seluruh organisasi.

Batas data: kebijaksanaan yang tidak tergantikan

Prinsip keempat IE-HRM menyimpan klausa yang kini harus dibayar: data membantu pengambilan keputusan, tetapi tidak menggantikan kebijaksanaan. Ada tiga batas yang tidak boleh dilupakan. Pertama, tidak semua yang penting terukur; kepercayaan, rasa aman, dan makna kerja hanya sebagian tertangkap angka, dan sistem yang hanya mengurus yang terukur akan mengorbankan yang tidak terukur, sebuah patologi yang mendapat babnya sendiri di bagian lima. Kedua, data adalah masa lalu; keputusan tentang masa depan selalu mengandung penilaian yang melampaui data, dan yang bisa dituntut hanyalah agar penilaian itu sadar dan terbuka, bukan menyamar sebagai kepastian. Ketiga, di balik setiap baris data SDM ada manusia; agregat boleh dianalisis dengan dingin, tetapi keputusan atas orang per orang menuntut melihat orangnya, bukan barisnya.

Perspektif IE-HRM: Data sebagai Pilar, bukan Bangunan

Dalam kerangka lima pilar, tempat data ditentukan dengan sengaja: satu pilar dari lima, bukan fondasi bagi semuanya. Ia melayani pilar-pilar lain: mengukur beban untuk pilar Work, mengukur aliran untuk pilar Process, menguji perbaikan untuk pilar Improvement, dan memantau kesehatan manusia untuk pilar Human. Data yang tidak melayani salah satunya adalah beban pelaporan yang menyamar sebagai kemajuan.

Urutan kerjanya pun khas: bukan "kumpulkan semua data lalu cari wawasan", melainkan "mulai dari keputusan yang menunggu, lalu tanya data apa yang akan mengubahnya". Pertanyaan penguji yang sederhana dan kejam: jika angka ini keluar begini, kita berbuat apa; jika keluar begitu, berbuat apa? Angka yang kedua jawabannya sama tidak perlu dikumpulkan. Disiplin ini menyelamatkan organisasi dari nasib yang menimpa banyak program analitik: tenggelam membangun gudang data untuk pertanyaan yang tidak pernah dirumuskan.

Kelebihan dan Keterbatasan

Kekuatan pendekatan berbasis bukti nyata: ia mengakhiri sebagian besar perdebatan selera, melindungi orang dari penghakiman atas kebisingan, dan membuat perbaikan bisa diuji. Keterbatasannya tiga, dan ketiganya sudah disinggung: mutu data yang di banyak organisasi belum layak dianalisis; godaan mengukur yang mudah alih-alih yang penting; dan bahaya angka menjadi tameng, tempat pengambil keputusan bersembunyi dari tanggung jawab penilaian ("datanya berkata begitu"). Data tidak pernah memutuskan; manusia yang memutuskan, dan kerangka ini menuntut keputusan itu tetap bertuan.

Panduan Praktik: Menyusun KPI HR yang Valid dan Tidak Menyesatkan

Untuk setiap indikator yang hendak dipasang, jawab tujuh pertanyaan berikut secara tertulis. Indikator yang tidak lulus, jangan dipasang.

Pertama, keputusan apa yang menunggu angka ini, dan siapa pemiliknya? Kedua, apa definisi operasionalnya, kata demi kata: apa yang dihitung, apa yang tidak, sejak kapan, dari sumber mana? Tuliskan sampai dua orang yang berbeda akan menghasilkan angka yang sama. Ketiga, apa pembandingnya: garis dasar sendiri, unit serupa, atau patokan luar, dan apakah pembandingnya adil? Keempat, seberapa besar naik-turun normalnya? Lihat dua tahun ke belakang bila ada; tetapkan sejak awal perubahan sebesar apa yang layak ditanggapi, agar tidak lahir rapat penghukum dadu yang baru. Kelima, bagaimana angka ini bisa dibengkokkan, dan siapa yang tergoda? Untuk setiap indikator yang berisiko, pasang indikator pendampingnya: turnover didampingi profil siapa yang keluar, kecepatan proses didampingi mutunya, angka kecelakaan didampingi tingkat pelaporan bahaya. Keenam, berapa biaya mengumpulkannya, dan apakah sepadan dengan keputusan yang dilayaninya? Ketujuh, kapan indikator ini ditinjau ulang untuk dipensiunkan? Indikator yang keputusannya sudah tidak ada harus dicabut; dashboard juga butuh pemakaman.

Terakhir, batasi jumlahnya. Selusin indikator yang bertuan mengalahkan lima puluh yang yatim. Jika semua hal diukur, tidak ada yang diperhatikan.

Ringkasan Bab

Keputusan berbasis bukti menimbang empat sumber: penelitian, data organisasi, pengalaman praktisi, dan kepentingan pihak terdampak. Sebelum dianalisis, data harus diperiksa mutu dan definisinya; sebelum ditanggapi, naik-turunnya harus dibedakan antara napas normal sistem dan sinyal yang sesungguhnya, dan peta kendali adalah alat pembedanya. Tampilan harus jujur, indikator harus bertuan, dan setiap angka harus melayani keputusan. Di atas semuanya berdiri klausa yang menjaga seluruh pilar ini tetap waras: data membantu, kebijaksanaan memutuskan, dan di balik setiap baris ada manusia.

Pertanyaan Reflektif

1. Rapat mana di organisasi Anda yang paling mirip rapat penghukum dadu? Angka apa yang diributkan di sana, dan pernahkah diperiksa berapa naik-turun normalnya? 
2. Ambil satu KPI HR yang sekarang dipakai. Uji dengan tujuh pertanyaan panduan praktik. Pada pertanyaan ke berapa ia gugur? 
3. Keputusan penting apa tentang manusia di organisasi Anda yang pernah bersembunyi di balik kalimat "datanya berkata begitu"? Penilaian siapa yang sesungguhnya sedang tidak diakui?

Bacaan Lanjutan

Wheeler (2000), Understanding Variation, adalah buku kecil yang paling banyak mengubah cara manajer membaca angka; bacalah sebelum membangun dashboard apa pun. Pfeffer dan Sutton (2006), Hard Facts, Dangerous Half-Truths and Total Nonsense, adalah pengantar manajemen berbasis bukti yang paling enak dibaca. Barends dan Rousseau (2018), Evidence-Based Management, menyediakan metodenya secara sistematis. Tufte (2001), The Visual Display of Quantitative Information, tetap menjadi kitab kejujuran visual.

Bab 11 ·
Continuous Improvement dalam MSDM

 

Dalam bab ini:

Pengantar dan konteks: program musiman

Filosofi perbaikan berkelanjutan

PDCA: siklus dasar perbaikan

Kaizen: perbaikan kecil setiap hari

Lean: menghilangkan pemborosan

Six Sigma: mengendalikan variasi

Learning organization: organisasi yang belajar dari dirinya sendiri

Perspektif IE-HRM: perbaikan sebagai pekerjaan, bukan proyek

Kelebihan dan keterbatasan

Panduan praktik: A3 problem solving untuk masalah SDM

Ringkasan bab

Pertanyaan reflektif dan bacaan lanjutan

Perbaikan yang menunggu proyek tidak akan pernah menjadi kebiasaan

* * *

Pengantar dan Konteks: Program Musiman

Di dinding sebuah pabrik masih menempel spanduk program mutu dari lima tahun lalu, warnanya sudah pucat dimakan matahari. Di sampingnya, bekas lubang paku dari spanduk program sebelumnya. Karyawan senior di pabrik itu hafal siklusnya seperti hafal musim: manajemen pulang dari seminar atau kedatangan konsultan, sebuah program diluncurkan dengan pelatihan dan jargon baru, beberapa bulan penuh semangat, lalu tekanan produksi datang, orang-orang kuncinya dipindahkan, dan program itu wafat pelan-pelan tanpa pengumuman. Dua tahun kemudian program baru lahir dengan nama baru, dan para senior saling melempar pandang: kita tunggu saja, yang ini juga akan lewat.

Sinisme itu bukan penyakit; ia hasil belajar. Orang-orang itu telah diajari oleh pengalaman berulang bahwa "perbaikan" adalah peristiwa musiman yang dilakukan kepada mereka, bukan pekerjaan yang dimiliki mereka. Dan di situlah letak seluruh persoalan bab ini. Gagasan perbaikan berkelanjutan sudah dikenal luas; nyaris tidak ada organisasi yang tidak pernah mencobanya. Yang langka bukan pengetahuannya, melainkan keberlanjutannya, dan keberlanjutan adalah persoalan desain sistem: bagaimana perbaikan dijadikan bagian dari pekerjaan sehari-hari, bukan proyek yang menumpang pada pekerjaan.

Bab ini menutup bagian kedua buku dengan pilar kelima IE-HRM. Isinya empat tradisi besar perbaikan (PDCA, Kaizen, Lean, Six Sigma) dan satu gagasan payung (organisasi pembelajar), dibaca dengan satu pertanyaan tetap: apa yang membuat perbaikan hidup terus sesudah spanduknya pudar?

Landasan Teori dan Penelitian

PDCA: siklus dasar

Semua tradisi perbaikan berdiri di atas satu siklus yang sama: rencanakan, jalankan, periksa, tindaklanjuti (plan, do, check, act), yang dipopulerkan Deming dari gagasan Shewhart (Deming, 1986). Kesederhanaannya menipu, karena kekuatannya justru pada dua langkah yang paling sering dilompati. Plan menuntut perbaikan dirumuskan sebagai dugaan yang bisa diuji: kami menduga masalahnya X, karena itu kami mengubah Y, dan jika benar, angka Z akan bergerak. Check menuntut dugaan itu benar-benar diperiksa terhadap kenyataan. Organisasi pada umumnya hidup dalam siklus yang lebih pendek dan lebih nyaman: rencanakan, jalankan, jalankan, jalankan. Perubahan diluncurkan, lalu semua orang sibuk dengan perubahan berikutnya, dan tidak seorang pun kembali untuk bertanya apakah yang kemarin bekerja. Tanpa check, organisasi bukan sedang belajar; ia sedang menumpuk perubahan.

Kaizen: kecil, setiap hari, oleh semua orang

Kaizen sering diterjemahkan sebagai perbaikan berkelanjutan, tetapi terjemahannya yang lebih jujur adalah tiga sifat sekaligus: kecil, setiap hari, oleh semua orang (Imai, 1986). Filosofinya berlawanan arah dengan naluri manajerial yang menyukai lompatan besar: ribuan perbaikan kecil yang dilakukan orang-orang yang paling dekat dengan pekerjaan, terakumulasi, mengalahkan proyek-proyek besar yang dirancang dari jauh. Prasyaratnya sudah kita kenal dari bab enam: standar. Tanpa cara kerja yang disepakati, tidak ada garis dasar untuk diperbaiki, dan "perbaikan" hanyalah selera yang berganti-ganti. Dan prasyarat keduanya lebih dalam: orang hanya akan menyumbang gagasan perbaikan jika gagasannya ditanggapi dan penyumbangnya tidak dirugikan. Kotak saran yang tidak pernah dibalas adalah monumen kecil bagi kematian kaizen.

Lean: menghilangkan pemborosan

Lean adalah nama Barat untuk sistem produksi Toyota, dan intinya adalah memandang seluruh aliran kerja dari sisi nilai bagi pelanggan, lalu tanpa henti mengurangi segala yang tidak menambah nilai itu: menunggu, mengerjakan ulang, memindah-mindahkan, memproses berlebihan, menumpuk persediaan, gerakan yang sia-sia, dan membuat yang tidak dibutuhkan (Ohno, 1988; Womack & Jones, 1996). Bab dua puluh empat akan menerapkannya penuh pada fungsi HR. Di sini cukup satu penegasan yang sering hilang dalam penerjemahannya: pada rumusan Toyota sendiri, penghormatan kepada manusia bukan pelengkap melainkan pilar; pemborosan yang paling disesalkan adalah kemampuan manusia yang tidak terpakai, dan lean yang dijalankan sebagai program pemangkasan orang adalah pengkhianatan atas namanya sendiri (Liker, 2004). Pekerja yang membantu menghilangkan pemborosan lalu kehilangan pekerjaannya karena itu tidak akan pernah membantu lagi, dan kabar semacam itu menyebar melampaui satu perusahaan.

Six Sigma: mengendalikan variasi

Six Sigma tumbuh dari tradisi mutu statistik dan menyumbangkan dua hal yang bertahan melampaui masa jayanya sebagai mode manajemen. Pertama, disiplin DMAIC (define, measure, analyze, improve, control): rumuskan masalahnya, ukur keadaannya, analisis sebabnya dengan data, perbaiki, lalu kunci perbaikannya agar tidak melorot kembali; sebuah PDCA yang diperberat untuk masalah yang bandel. Kedua, kepekaan terhadap variasi yang telah kita pelajari pada bab sepuluh: mutu bukan hanya rata-rata yang baik melainkan sebaran yang sempit, karena yang dirasakan pelanggan, termasuk pelanggan proses HR, bukanlah rata-rata melainkan pengalamannya sendiri. Proses penggajian yang rata-rata akurat tetapi sesekali salah besar adalah proses yang buruk, dan hanya kacamata variasi yang bisa melihatnya.

Learning organization: payung yang menaungi semuanya

Di atas semua metode itu terbentang pertanyaan yang lebih besar: organisasi macam apa yang mampu terus belajar? Senge (1990) menjawabnya dengan lima disiplin yang salah satunya, berpikir sistem, telah menjadi bab lima buku ini. Garvin (1993) menurunkannya ke bumi: organisasi pembelajar adalah yang terampil dalam lima kegiatan yang bisa diperiksa, yaitu memecahkan masalah secara sistematis, bereksperimen, belajar dari pengalamannya sendiri, belajar dari orang lain, dan memindahkan pengetahuan ke seluruh tubuhnya. Dan Argyris (1977) menambahkan pembedaan yang menusuk: belajar satu lingkar memperbaiki cara mencapai tujuan, belajar dua lingkar mempertanyakan tujuannya sendiri, dan organisasi, seperti orang, sangat pandai menghindar dari jenis belajar yang kedua. Program perbaikan yang tidak pernah boleh menyentuh kebijakan yang melahirkan masalah adalah belajar satu lingkar yang dipagari, dan pagar itulah yang membuat masalah yang sama lahir kembali dengan nama baru.

Perspektif IE-HRM: Perbaikan sebagai Pekerjaan, bukan Proyek

Sekarang kita bisa menjawab pertanyaan pembuka bab: apa yang membedakan perbaikan yang hidup dari program musiman? Jawabannya bukan metodenya; keempat tradisi di atas semuanya pernah gagal dan semuanya pernah berhasil. Bedanya pada tiga keputusan desain.

Pertama, waktu. Perbaikan yang hidup diberi waktu di dalam pekerjaan, bukan diminta dari sisa tenaga sesudah pekerjaan. Organisasi yang menuntut perbaikan tanpa menyediakan waktunya sedang mengumumkan, dengan bahasa yang semua orang paham, bahwa perbaikan tidak sungguh-sungguh penting; dan kita telah melihat pada bab lima ke mana jalan itu menuju, yaitu jebakan pemadam kebakaran.

Kedua, kepemilikan. Perbaikan yang hidup dimiliki oleh orang yang mengerjakan prosesnya, dengan dukungan ahli bila perlu, bukan dimiliki oleh tim khusus yang datang dan pergi. Tim khusus boleh menyalakan; yang harus menjaga nyala adalah pemilik proses.

Ketiga, tanggapan terhadap kegagalan. Perbaikan adalah rangkaian percobaan, dan percobaan sesekali gagal. Organisasi yang menghukum percobaan yang gagal akan segera hanya menerima usulan yang aman, yaitu usulan yang tidak mengubah apa-apa. Prinsip kesembilan IE-HRM bekerja di sini dalam bentuknya yang paling sehari-hari.

Bagi fungsi SDM sendiri, bab ini menutup lingkaran yang dibuka bab enam: proses-proses HR yang telah dipetakan dan diukur kini punya mesin perbaikannya. Dan lebih dari itu, fungsi HR memegang kunci-kunci yang menentukan hidup-matinya perbaikan di seluruh organisasi: desain waktu kerja yang menyediakan atau mencekik waktu perbaikan, sistem penghargaan yang mengganjar atau menghukum percobaan, dan pelatihan yang membekali atau membiarkan. Perbaikan berkelanjutan, pada akhirnya, adalah kebijakan MSDM.

Kelebihan dan Keterbatasan

Kekuatan tradisi-tradisi ini adalah rekam jejaknya: tidak banyak gagasan manajemen yang bukti kerjanya sepanjang dan selintas-industri ini. Keterbatasannya tiga. Pertama, semuanya menuntut kestabilan minimum; di organisasi yang strukturnya dirombak tiap tahun dan pimpinannya berganti arah tiap musim, siklus belajar tidak sempat menutup. Kedua, metode-metode ini rawan menjadi ritual: sertifikasi, sabuk warna-warni, dan papan kanban yang diperbarui untuk tamu, sementara keputusan sesungguhnya berjalan seperti sedia kala; bentuk paling halus dari program musiman. Ketiga, perbaikan bisa menjadi tirani bila targetnya dipaksakan dari atas tanpa kendali dari bawah; menuntut orang "terus lebih baik" sambil terus menambah beban adalah resep kelelahan yang menyamar sebagai budaya unggul, dan bagian lima buku ini akan kembali kepadanya.

Panduan Praktik: A3 Problem Solving untuk Masalah SDM

A3 adalah cara Toyota mendisiplinkan pemecahan masalah: seluruh masalah, analisis, dan rencananya harus termuat dalam satu lembar kertas besar, disusun melalui percakapan antara pemilik masalah dan pembimbingnya (Shook, 2008). Kekuatannya bukan pada formulirnya melainkan pada urutan berpikirnya, yang memaksa memahami sebelum mengusulkan. Pilih satu masalah SDM yang nyata dan kerjakan tujuh kotaknya berurutan.

(1) Latar belakang: mengapa masalah ini penting sekarang, bagi siapa. (2) Kondisi saat ini: apa yang sesungguhnya terjadi, dengan data dan pengamatan langsung, bukan kesan; sertakan angkanya dan sejak kapan. (3) Sasaran: keadaan seperti apa yang ingin dicapai, terukur, dengan tenggat. (4) Analisis akar masalah: mengapa kondisi saat ini terjadi; tanyakan "mengapa" berlapis-lapis sampai tiba pada sebab yang bisa ditindak, dan waspadai jawaban yang berhenti pada orang ("kurang disiplin") sebelum sistemnya diperiksa. (5) Usulan tindakan: apa yang akan diubah, oleh siapa, kapan; tindakan harus tersambung logis ke akar masalah, bukan daftar keinginan. (6) Rencana pemeriksaan: angka apa yang akan dilihat, kapan, untuk memutuskan berhasil atau tidak. (7) Tindak lanjut: jika berhasil, bagaimana dikunci menjadi standar; jika gagal, apa yang dipelajari.

Dua aturan mainnya. Pertama, kotak lima tidak boleh diisi sebelum kotak dua dan empat selesai dan diperiksa orang lain; sebagian besar kegagalan pemecahan masalah adalah melompat ke solusi. Kedua, A3 dibahas dalam percakapan, bukan dipresentasikan; pembimbing bertanya, tidak mendikte, karena tujuannya bukan hanya masalah yang selesai melainkan orang yang bertambah mampu. Satu A3 yang dituntaskan dengan jujur mengajarkan lebih banyak tentang perbaikan daripada satu angkatan pelatihan.

Ringkasan Bab

Empat tradisi perbaikan berbagi satu siklus dasar (PDCA) dan saling melengkapi: Kaizen menyumbang kecil-setiap-hari-oleh-semua-orang, Lean menyumbang kacamata nilai dan pemborosan, Six Sigma menyumbang disiplin data dan variasi, dan gagasan organisasi pembelajar menaungi semuanya dengan pertanyaan tentang belajar dua lingkar. Yang membedakan perbaikan yang hidup dari program musiman bukan metode, melainkan tiga keputusan desain: waktu yang disediakan, kepemilikan oleh pengerjanya, dan keselamatan untuk mencoba. Ketiganya adalah kebijakan MSDM. Dengan bab ini, lima pilar IE-HRM lengkap sudah menjadi kemampuan; bagian berikutnya membawanya berkeliling ke seluruh siklus pengelolaan manusia, dari perencanaan tenaga kerja sampai hubungan industrial.

Pertanyaan Reflektif

1. Berapa umur rata-rata program perbaikan di organisasi Anda, dan apa yang biasanya membunuhnya: tekanan produksi, pergantian orang kunci, atau tidak pernah ada pemeriksaannya? 
2. Kapan terakhir kali sebuah perubahan di organisasi Anda benar-benar diperiksa hasilnya terhadap dugaan awalnya? Jika jarang, apa yang selama ini menggantikan langkah check? 
3. Pertanyaan belajar dua lingkar: kebijakan mana di organisasi Anda yang tidak pernah boleh disentuh oleh program perbaikan mana pun, dan masalah apa yang terus lahir darinya?

Bacaan Lanjutan

Imai (1986), Kaizen, tetap pengantar terbaik untuk filosofi kecil-setiap-hari. Womack dan Jones (1996), Lean Thinking, merumuskan lean sebagai prinsip yang melampaui pabrik. Liker (2004), The Toyota Way, menjelaskan mengapa penghormatan kepada manusia bukan hiasan dalam sistem Toyota. Shook (2008), Managing to Learn, mengajarkan A3 sebagaimana ia dimaksudkan: sebagai cara membina orang, bukan formulir. Garvin (1993) dan Argyris (1977) adalah dua artikel pendek yang bersama-sama menjelaskan mengapa organisasi Anda mungkin sibuk berubah tanpa belajar.

Berikutnya:

PRAKATA & PENDAHULUAN

BAGIAN SATU — MEMAHAMI MSDM SECARA HOLISTIK

BAGIAN DUA — FONDASI INDUSTRIAL ENGINEERING HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

BAGIAN TIGA — SIKLUS MSDM DALAM PERSPEKTIF IE-HRM

BAGIAN EMPAT — MEMBANGUN ORGANISASI BERKINERJA TINGGI

BAGIAN LIMA — MENJAGA SISTEM TETAP MANUSIAWI

PERNYATAAN KETERBUKAAN

Buku ini disusun dengan bantuan Akal Imitasi (artificial intelligence) sebagai alat riset dan penyusunan draft, di bawah pengarahan, seleksi, penilaian, dan penyuntingan penulis. Arsitektur gagasan, argumen, pilihan kata akhir, serta seleksi dan penyusunan bahan adalah karya penulis sebagai manusia; atas ekspresi yang diarahkan dan disunting secara manusiawi itulah hak cipta ini dinyatakan. Penulis menyadari bahwa status hukum karya yang diproduksi dengan bantuan Akal Imitasi masih berkembang dan berbeda dari satu yurisdiksi ke yurisdiksi lain; pernyataan hak cipta di halaman ini menegaskan posisi penulis, bukan menutup perdebatan hukum yang memang belum tuntas.

METODE KEPENULISAN

Dalam penyusunan buku ini, saya menggunakan model bahasa besar (large language model) — sebuah sistem Akal Imitisasi — sebagai instrumen di tiga ranah: menyisir dan merangkai kepustakaan yang luas, menata kerangka serta urutan gagasan, dan menyusun draf-kandidat prosa yang kemudian saya tetapkan tesis utamanya, dan mengarahkan arah dan alur penulisannya. Dengan bantuan teknologi ini, saya dapat bergerak lebih cepat dalam membaca banyak sumber dan menyusunnya menjadi sebuah naskah yang lebih teratur. Namun, Akal Imitisasi tidak menentukan isi atau arah buku ini. Mesin tidak memutuskan apa yang harus menjadi tesis utama, tidak menjadi sumber kebenaran atas fakta-fakta yang disajikan, dan tidak menggantikan tanggung jawab saya sebagai penulis untuk menilai setiap gagasan. Argumen utama buku inisepenuhnya merupakan pandangan saya. Karena itu, seluruh isi buku ini tetap menjadi tanggung jawab saya.